Введение

Актуальность темы данной работы . Социальные организации при всем разнообразии их форм и моделей являются одним из важнейших структурных элементов современного общества. Именно в социальных организациях происходит идентификация основных социально-профессиональных слоев современного общества: предпринимателей, профессионалов-управленцев (менеджеров) и наемных работников физического и умственного труда. Недостаточный уровень мобильности современных социально-организационных структур и неспособность адаптации к изменениям внешней среды является причиной снижения их конкурентоспособности. Поэтому в настоящее время социальные технологии и кадровые стратегии становятся важнейшим компонентом развития социальных организаций. Все это требует поиска путей совершенствования социальных организаций.

Одним из перспективных направлений развития современных организаций является формирование из представителей разных социально-профессиональных групп рабочих команд, которые представляют собой качественно новые сообщества людей.

В последние годы работа с командами имеет большое значение практически во всех сферах деятельности в современном обществе. Команды сопровождают деятельность человека изо дня в день, и для многих областей производственной жизни они становятся неотъемлемой их частью.

Но даже в тех случаях, когда переход на командную работу связан с определенными трудностями, практически каждый человек, который работает в организации, когда-либо участвовал в работе группы, созданной для решения определенной задачи. Хорошие команды появляются не в результате везения, а в результате кропотливой работы, тщательного планирования. Чтобы добиться функционирования команды в соответствии с планом, необходимо доскональное ее понимание.

Степень разработанности проблемы. Проблемам, связанным с формированием команды посвящены многочисленные научные публикации как российских, так и зарубежных специалистов по командообразванию. Среди наиболее значимых исследований, внесших определенный вклад в построение модели формирования команд, являются работы следующих видных авторов: А.А. Авдеев, М. Л. Асмолова, Т. Д. Зинкевич-Евстигнеева, Д. Ф. Фролов, Т. М. Грабенко, А. И Карякин, А. Я. Кибанов, И. Н. Кузнецов, Л.И Лукичёва.

Проблемой послужила причина того, что в существующей литературе остаются недостаточно разработанными вопросы, связанные непосредственно с построением модели формирования команды.

Объектом работы выступает организационно-управленческий процесс формирования и использования эффективных команд.

Предмет: особенности формирования эффективных рабочих команд.

Цель рассмотрения данного вопроса заключается в разработке способа формирования эффективной рабочей команды.

В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи:

1)выявить структуру процесса формирования команды;

)определить особенности формирования эффективных команд;

)определить эффективность деятельности в команде;

Методологические и теоретические основы исследования составляют фундаментальные положения менеджмента, психологии управления и социальной психологии групп. Основными предпосылками послужили теоретические и практические идеи общей теории организации.

Эмпирическая база работы . В основу исследования эффективного командообразования положены эмпирические данные, а так же опубликованные данные и теоретические концепции современных социологов.

Структура работы. Данная работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованной литературы

. Теоретические основы рабочей команды

1.1 Понятие и типы рабочей команд

Термины «команда», «рабочая команда», «командная работа» можно определить как несколько человек, действующих совместно при выполнении какой-либо работы или осуществлении деятельности; группа индивидов, которые распределяют между собой рабочие операции и ответственность за получение конкретных результатов; людей, которые собраны для совместного решения задач в целях повышения производительности и в соответствии с подходами, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность. Члены любой рабочей команды для достижения целей нуждаются в работе других членов т.е., взаимозависимы в работе. Команда отличается от обычной рабочей группы более высоким уровнем сплоченности, ответственности и взаимопонимания.

Для команд характерны:

взаимозависимость: каждый член команды вносит свой индивидуальный вклад в общую работу. Члены команды зависят от работы друг друга. В команде все делятся друг с другом рабочей информацией. Члены команды также воспринимаются как равноправные участники процесса деятельности и имеют возможность влиять друг на друга;

разделяемая ответственность: ответственность за командные цели понимается и разделяется всеми;

результат: ответственность за командные результаты разделяется всеми членами группы и фокусирует групповую активность. Главным отличием сплоченных команд от традиционных, обычных формальных рабочих групп является наличие синергического эффекта (при котором сумма целого больше, чем потенциал отдельных частей).

Чаще всего называют командой небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности и взаимоопределяют принадлежность свою и партнеров к данной группе.

Под рабочей командой В.В.Авдеев, разработчик оригинальной технологии формирования команд, понимает группу психологически совместимых лиц, объединенных стратегическим интересом, концептуально-технологически мыслящих в области профессиональной компетенции и работающих. Ресурсы управленческой команды, по его мнению, обусловлены:

сплоченностью, ориентированной на деятельность, которая опосредуется благодаря согласованности приоритетов стратегических интересов, а также особенностям проявления ценностных компонентов;

формально-динамическими свойствами индивидуальности, проявляющимися в специфике реализации поведенческих актов;

темпераментом, определяющим как предрасположенность к решению определенного типа задач, так и типические межличностные отношения.

Команда - это группа из двух или более индивидов, которые для достижения определенной цели координируют свои действия и трудовые усилия.

Несмотря на то, что команда - это группа людей, эти два понятия не являются взаимозаменяемыми. Понятие команды подразумевает, что все ее члены привержены единой миссии. Главными отличиями команд от традиционных формальных рабочих групп является: (см. приложение 1).

В основе создания команд лежат три базовые идеи:

Члены команды объединены общими намерениями, целями и задачами.

Члены команды взаимозависимы, они нуждаются друг в друге для достижения командных и личных целей.

Члены команды принимают утверждение, что совместная работа более эффективна.

Типы команд

Не является секретом тот факт, что в одной и той же организации, могут существовать команды самых разных типов. Самый простой способ классификации команд на его взгляд - разделение их на те, что создаются как часть формальной структуры организации, и те, цель которых состоит в расширении участия их членов в управлении.

Формальные команды

Формальные команды создаются как часть организационной структуры компании. Выделяют три разновидности формальных команд: с горизонтальными и вертикальными структурными взаимосвязями, а также специализированные команды.

Вертикальная команда включает менеджера и его формальных подчиненных. Такую команду иногда еще называют Функциональной. Как правило, в вертикальную команду входит отдел в целом. Команды, управляемые менеджером, могут идеально подходить для простых задач, когда определена главная цель.

Горизонтальная команда состоит из работников примерно одного и того же уровня, но из разных отделов. Они собираются вместе, получают задачу, а после ее выполнения могут возвратиться к исполнению своих постоянных трудовых обязанностей. Обычно горизонтальные команды формируются в виде специальных групп или комитетов.

Специализированная (проектная) команда не входят в формальную структуру организации и работают над наиболее важными или требующими уникальных творческих навыков проектами. Такие команды создаются ради определенной цели и по ее достижении расформировываются.

Самоуправляемые команды

Объединение работников низших уровней в команды преследует цель привлечения их к процессу принятия решений. Конечная цель-повышение производительности. Самоуправляемые команды обычно состоят из 5-20 обладающих различными навыками работников, которые отвечают за весь цикл производства товара или услуги. Идея заключается в том, что команда сама, без прямого участия менеджеров и контролеров, несет ответственность за свою работу, принимает решения, контролирует эффективность.

Виртуальные команды

Виртуальная команда состоит из людей из разных организаций, объединяемых при помощи современных информационных и телекоммуникационных технологий. Виртуальные команды отличаются высокой гибкостью и динамизмом. Это могут быть как кратковременные команды, так и долговременные и даже постоянные самоуправляемые команды.

Глобальные команды

Это команды, объединяющие людей из разных стран, разных национальностей, чья деятельность может охватывать несколько государств. С точки зрения руководства создают большой комплекс проблем.

Существуют два вида команд в зависимости от планируемых сроков их функционирования и количества решаемых задач:

кросс-функциональная команда формируется для достижения одной цели, выполнения определённого объёма работ или реализации конкретного проекта. рабочий команда сплочение коллектив

интактными командами называются существующие продолжительное время рабочие группы, сформированные для решения значительного количества достаточно схожих задач. (см. приложение 2).

Современные тренеры по командообразованию выделяют дополнительные типы команд с точки зрения распределения полномочий и управления процессами групповой деятельности.

Целенаправленные или самопроектирумые команды сами определяют свои задачи или методы и методы их достижения. Целенаправленные команды предлагают максимальный потенциал для новаторства, усиливают приверженность целям и мотивацию, предоставляют возможности для организационного обучения и изменений.

1.2 Предпосылки формирования команды

Когда на предприятии присутствуют хотя бы несколько из перечисленных утверждений, формирование команды необходимо.

Руководитель хочет найти дополнительные нематериальные ресурсы для повышения эффективности сотрудников.

Руководитель хочет повысить творческую активность сотрудников.

Личные цели сотрудников начинают преобладать над общими целями предприятия: сотрудники работают больше на себя, чем на предприятие.

Непонимание и несогласованность целей предприятия на разных уровнях иерархии.

Плохое распределение функций - у одних возникает ощущение, что они делают больше, чем другие.

Руководство уделяет мало внимания оценке деятельности подчиненных: система мотивации построена односторонне (только материальное стимулирование или наказание).

Непонимание сотрудниками того, что на данный момент происходит на предприятии.

Несогласованность работы между подразделениями, отделами.

Неверие в возможность достижения общих целей.

Отсутствие в компании традиции обучения и развития персонала.

При конфликтах или ошибках преобладает тенденция искать виновных, уходить от ответственности.

Если хотя бы несколько из перечисленных утверждений присутствуют - руководителю следует подумать о проведении программы командообразования, начиная с верхнего уровня руководства, т.е. с создания управленческой команды.

Решая вопрос о возможности использования группы для выполнения определенных задач, менеджер должен взвесить их преимущества и недостатки.

Преимущества команд. Возрастание индивидуальных трудовых усилий связано с объективным возникновением состязательности, желанием отличиться или по крайней мере не отстать от других людей.

Удовлетворенность членов группы. Именно работа в группе позволяет удовлетворить потребности в причастности, принадлежности, социальном взаимодействии. Сплоченные группы уменьшают одиночество, способствуют развитию чувства собственного достоинства, значимости, так как люди включены в групповую работу с особыми целями. У такой работы больше шансов приносить наслаждение.

Расширение рабочих навыков и знаний. Люди, обладающие большим опытом, навыками и секретами мастерства, передают их всем участникам группы, обучают необходимым операциям, работам по выполнению задач группы.

Возрастание организационной гибкости. Традиционные организации имеют жесткую структуру, когда каждый работник выполняет только одну специфическую работу, функцию. В командах ее члены могут выполнять обязанности друг друга.

Недостатки команд. Перераспределение власти. Когда в компании создаются самоуправляемые рабочие команды, основными проигравшими являются менеджеры низшего и среднего звена. Им трудно приспособиться к новой ситуации.

Проблема безбилетника. Этот термин относится к члену команды, который пользуется всеми преимуществами членства в команде, но не вносит пропорционального вклада в работу команды, прячется за спины других людей.

Затраты на координацию - это время и усилия, необходимые для координации действий время и на подготовку к совместной работе

1.3 Процесс командообразования

Профессиональная команда состоит из индивидов, отличающихся по демографическим признакам т.е. возраст, образование, профессия, физиологическим особенностям и индивидуальным характеристикам. Каждый член приходит со своим опытом, ценностями, надеждами, устремлениями, потребностями, суждениями, способностями, стилем поведения, с присущими ему видами психологических адаптационных механизмов, противоположными социальными и индивидуальными навыками. Исходя из имеющегося опыта, индивид приписывает отдельным участникам определенные особенности, соответствующим образом относится к ним и соответственно на них реагирует.

Отличаясь уровнем активности, степенью проявления интереса к окружающим, популярностью и авторитетом, устойчивостью к воздействию стресса, стремлением к лидерству, индивиды создают сложную сеть взаимоотношений, подвергающихся изменениям. Это означает, что состав команды влияет на поведение отдельных членов и ее функционирования. Уровень квалификации работников является важнейшим компонентом трудового потенциала. Недостаточный профессионализм является тормозом в работе команды, что влияет на развитие и рост эффективности предприятий и организаций.

Важнейшими процессами, протекающими в команде, являются:

·процессы становления и развития команды;

·процессы выработки и реализации командных норм;

·процессы выработки и принятия решений.

В процессе становления и развития команды можно выделить шесть этапов.

Формирование, когда команда представляет собой только скопление отдельных людей. На этом этапе формируются ее цели, название, круг возможных дел, выявляются или назначаются руководители, а люди стремятся установить свою индивидуальность в команде.

Бурление, когда оспариваются цели деятельности и методы их достижения, нормы поведения, способы руководства. На этом этапе формируются чувства доверия и единения команды, раскрываются скрытые личные цели участников, возможно проявление враждебности. Некоторые команды на этом этапе свою жизнь заканчивают. Это происходит в том случае, если люди, которые вместе собрались, не могут совместно работать.

Нормирование, когда устанавливаются нормы и модели работы команды, определяются ее возможности. На этом этапе члены команды узнают достоинства и недостатки друг друга, формируют в своем сознании модели коллег.

Функционирование, когда команда, пройдя предшествующие три этапа, решает реальные задачи. Этот этап может продолжаться достаточно долго. В команду могут приходить новые люди, а некоторые члены группы могут покидать ее, но если уровень и количество решаемых задач остаются неизменными, команда останется собой. Если же количество решаемых задач или их сложность возрастают, то наступает следующий этап жизни команды.

Расширение, когда в команду приходит больше людей, чем из нее уходит. Происходит образование неформальных подкоманд, некоторые из них начинают выполнять формальные функции, то есть решать свои относительно обособленные задачи. И тогда наступает шестой этап.

Распад команды и образование на ее основе новых команд.

Если цель для команды четко определена и осознается всеми ее участниками как важная, то первые три этапа могут быть пройдены за несколько часов. Руководитель, заинтересованный в скорейшем преодолении эмоциональных барьеров между членами создаваемой команды, должен учитывать, что величина этих барьеров определяется расстоянием, существующим между членами команды, как в переносном, так и в прямом смысле. Каждый человек некоторое воздушное пространство вокруг себя считает своим. В этом пространстве можно выделить ряд зон: общественную, социальную, личную, интимную, сверхинтимную.

Общественная зона - это расстояние, на котором человеку наиболее удобно выступать перед аудиторией.

Социальная зона - это расстояние, на котором человек стремится держаться по отношению к незнакомым людям, с которыми ему нужно контактировать. Именно на этом расстоянии держатся члены создаваемой команды.

Личная зона - это расстояние, которое обычно разделяет хорошо знакомых людей и членов команды, проработавших вместе некоторое время. Новому человеку в команде не стоит сразу пытаться вторгаться в личные зоны своих коллег. Пройдет некоторое время, нового сотрудника признают своим, и он будет допущен в личные зоны других членов команды.

Интимная зона является наиболее значимой для человека. Именно ее он охраняет как свою собственность, разрешая проникать в нее только тем людям, с которыми он находится в тесном эмоциональном контакте

Проникновение в сверхинтимную зону требует непосредственного телесного контакта, поэтому в нее допускаются только члены семьи или сексуальные партнеры.

Социальный статус руководителя команды подразумевает, что он должен общаться с подчиненными на уровне социальной зоны. Но, общаясь на этом уровне, он не сможет стать своим для других членов команды. Для этого руководитель должен периодически санкционировано вторгаться в личные и интимные зоны своих коллег, позволяя последним делать то же самое. Лучше всего для этого подходит неформальная обстановка.

1.4 Механизм сплочения команды

Создание команды начинается с развития групповой сплоченности. На групповую сплоченность имеют влияние различные факторы, такие как:

·психологическая характеристика индивида;

·квалификация членов команды;

·психологический климат внутри команды.

Взаимосвязь этих факторов и их благополучие сказывается, прежде всего, на работе каждого члена команды, на работе всей команды, и, в итоге, на деятельности всей организации в целом.

Существует целый ряд экспериментальных работ по выявлению групповой сплоченности, или, как часто их обозначают, по выявлению группового единства. Новый подход к исследованию сплоченности опирается на идею о том, что главным является совместная деятельность ее членов. В этом случае процесс формирования группы и ее дальнейшего развития предстает как процесс все большего сплачивания этой группы, а не на основе увеличения лишь эмоциональной ее привлекательности, а на основе все большего включения индивидов в процесс совместной деятельности.

Оценка "уровня конфликтности" команды, качества функционирования и многих других психологических и социальных факторов, оказывающих непосредственное воздействие на уровень функционирования, как индивидов, так и групп.

На групповую сплоченность влияют такие факторы, как:

·согласие между членами группы по поводу ее целей;

·широкое общение и взаимодействие между членами группы;

·приемлемое для всех равенство социального статуса и происхождения членов группы;

·демократизм групповых взаимоотношений;

·положительное мнение членов группы друг о друге;

·размер группы, достаточный для реализации ее целей и коммуникаций;

·пространственная близость;

·преобладание положительного опыта в достижении группой своих целей и защите ценностей;

Диапазон моделей поведения, полезных для работы в команде, ограничен. В результате многолетних исследований были выделены всего несколько устойчивых типов поведения - командных ролей. С помощью теории ролей можно прогнозировать, какой вклад может внести данный человек в работу команды. Знание командных ролей друг друга улучшает взаимопонимание членов команды и позволяет оправдать взаимные ожидания.

2. Анализ проблем в формировании команды

По мнению экспертов, обобщение практики показывает, что лишь треть "вины" за неэффективную работу организации падает на внешние факторы и две трети - на внутренние.

Комплексный анализ позволяет увидеть картину по предприятию в целом и включает в себя такие виды анализа как: экономический, управленческий, финансовый, организационной структуры, механизмов координации, системы стимулирования, корпоративной культуры, потоков всех видов ресурсов (финансовых, материальных, людских, информационных).

В результате экономической диагностики можно проанализировать экономическое состояние предприятия и сделать вывод о том, что установленный план должен выполняется стабильно, а иногда даже перевыполняется, что должно быть выгодно персоналу, в данном случае они получат премии.

Анализ управленческой деятельности с точки зрения наблюдения можно выявить некоторые проблемы:

Некоторые руководители требует беспрекословного выполнения задания;

Не компетентен в общении с персоналом.

Не умеет улаживать конфликты с клиентом.

Цель организационной диагностики заключается в выявлении и систематизации проблем организации. При этом решаются задачи по диагностике существующего положения дел в организации, выявляются причинно-следственные связи между проблемами, определяются основные проблемы, для которых затем разрабатываются мероприятия

Можно предположить, что руководитель, проанализировавший ситуацию, после многих проб и ошибок пришел к выводу, что лучшим решением для него было бы подбирать членов команды, которые почти не имели бы опыта работы в этой области. Важную роль в подборе кандидатов играли их возраст и моральные качества, обращая внимание на их образ жизни. Эта рабочая команда работает уже больше года. Владелец предприятия оценивает ее как очень продуктивную, в частности, за этот период он ни разу не получал каких либо нареканий от клиентов, с которыми работала эта команда.

Можно выделить следующие ключевые моменты успеха подобной команды:

·эта команда, которая состоит всего из пяти - шести человек, имеет большую рабочую зону, в которой одновременно могут находиться до пяти заказов;

·команда обеспечивает на своем рабочем месте безупречный порядок, каждый инструмент находятся в строго отведенных местах;

·все рабочие процессы тщательно контролируются, ведется строгий учет всех материальных затрат;

·каждый новый член команды понимает, что через 2-3 года он достигнет уровня квалификации, близкого к уровню самого руководителя и сможет работать самостоятельно.

В итоге надо сказать, что успех такой рабочей команды зависит не только от слаженности действий и полного взаимопонимания между "руководителем " и "подчиненными". "Руководитель" не просто приказывает, что и как надо делать, он одновременно добивается понимания, почему делать надо именно так. Каждое действие подразумевает подробное его объяснение. Это пример того, что в процессе работы молодые сотрудники не просто узнают "как", а также получают полное понимание того, "почему именно так".

.1 Выявление проблемы

1. Первой и наиболее важной темой в обсуждении проблематики работы персонала является мотивация. И особенность их мотивации это очень важная составляющая часть оптимизации работы персонала, так как от этого зависят результаты работы. Особенность заключается в том, что для каждой категории сотрудников нужна своя система мотивации.

Проблема психологического климата состоит в том, что в коллективе есть люди разного психологического типа, характера и энергетического потенциала. И всем им приходиться взаимодействовать друг с другом на протяжении всего рабочего дня, а это в свою очередь сказывается на их настроении, удовлетворенности и самочувствии. В решении данной задачи руководителю должен помогать менеджер по персоналу. Он должен умело подобрать персонал для работы, но как показывает практика выбирать особо не приходиться между претендентами, и берут всех, кто идет на эту работу.

Проблемы взаимоотношений, которую приходится решать руководителю, возглавившему организацию, является налаживание эффективной коммуникации между сотрудниками организации. Сложность в решении этого вопроса состоит в том, что в организации представлены разные возрастные и половые категории сотрудников. Эти категории отличаются культурой воспитания, своей идентичностью восприятия в социуме, системой ценностей и убеждений.

Основываясь на знании составных корпоративной культуры и командообразования приведенных выше, руководитель должен сформировать корпоративные правила, которые помогут ему в решении проблемы взаимоотношений в коллективе.

Чтобы в командах протекали эффективные процессы, и была благоприятная атмосфера для изменений, руководитель или менеджер может воспользоваться следующими техниками:

Разработать и внедрить мотивацию, необходимо понимать, как образуются мотивы у людей, ведь они у каждого сотрудника свои.

Для простоты восприятия мотивацию можно разложить на пять групп:

Поощрение (сделай и получишь…) - премии, подарки, отгулы.

Наказание (если не сделаешь, то …) - угроза, штраф, увольнение.

Убеждение (надо сделать потому, что…) - показ плюсов от выполнения и последствий от не выполнения.

Закон (надо делать, так как это положено…) - инструкции, приказы, правила.

Пример (делай как я …) - так принято, полезно, модно.

Для избегания плохого психологического климата в организации руководителю стоит сделать ряд мероприятий, которые оградят его от этого бедствия и заключаются они в следующем:

)Провести анкетирование и тестирование, с целью узнать предрасположенность сотрудников к видам работы, конфликтам, самостоятельности, лидерству, стрессам, общению и активности;

)Распределить персонал в рабочие группы, подобрав под определенные задачи, соответствующих людей и совместимых друг с другом;

)Провести среди получившихся групп тренинг "Формирование команды"(см. приложение 3);

Для решения проблемы взаимоотношений на вооружении менеджера имеется несколько инструментов - это формирование корпоративной культуры и командообразование, которые включают в себя следующее:

Командообразование складывается из таких компонентов как: Совместное проведение отдыха и досуга, обучение, совместное прохождение тренинга.

Корпоративная культура складывается из таких компонентов как: Одежда сотрудников, обмен информацией между сотрудниками, правил взаимодействия и общения в коллективе, правил общения и взаимодействия с клиентом, соблюдение принятой коллективом системы ценностей и убеждений.

В результате можно сделать вывод, что не каждая созданная команда является эффективной, поэтому руководителю необходимо предпринять некоторые меры по совершенствованию эффективности команды.

Заключение

Итак, в заключение данной темы курсовой работы можно сказать, что команда - это группа людей, созданная для того, чтобы работать вместе. Команда создается на работе, чтобы выполнить какое-либо задание или для достижения определенного результата, в том случае, если одного человека не достаточно для этого. Люди, работающие вместе - это "общество", то есть, группа людей, у которых имеются общие интересы, люди, которые работают в одном месте по определенным правилам. Целью руководства является определить, когда нужно создать команду. Успешное формирование команды - это способ построить более успешный бизнес и стать успешным с помощью своих же сотрудников.

Также в данной работе были рассмотрены и проанализированы предпосылки и механизмы формирования рабочей команды.

Естественно, рассмотреть все существующие на сегодняшний день механизмы невозможно, хотя бы потому, что они постоянно совершенствуются и разрабатываются всё новые. Но эти общие принципы, в основном, могут быть использованы как шаблон для индивидуального создания команды. И если этим процессом будут руководить настоящие «руководители», то вероятность эффективного достижения поставленных целей очень высока.

Нормы командной работы, задаются особенностями решаемой задачи и самим руководителем, который к тому же обеспечивает их поддержание. Решаемая задача накладывает ограничения на тип совместной деятельности и распределение ролей членов группы. Руководитель задает и поддерживает нормативы принятия решений и контролирует их выполнение.

Таким образом, решаемая задача, руководитель и члены команды, задают правила, по которым будет осуществляться совместная деятельность. Возглавлять ее должен руководитель, обладающий всеми нужными для этого качествами, и именно ему предстоит не только сформировать команду, но и заставить ее эффективно работать.

Список используемой литературы

1.Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды/ В.В. Авдеев. - М.: Финансы и статистика, 2003. - с. 342

2.Асмолова, М. Л. Деловые комплименты: управление людьми при внедрении инноваций / М. Л. Асмолова. - М. : ИНФРА-М, 2012. - с.155

Баннов Р. Ошибки руководителей на этапе формирования команды/ Р.Баннов // Новый менеджмент. - 2008. - №8. - с. 32-34

Дафт Р.Л. Менеджмент 6-е изд. / Р.Л. Дафт.-СПб: Питер, 2007. - с.122

Зинкевич-Евстигнеева Т. Д., Фролов Д. Ф., Грабенко Т. М., Теория и практика командообразования/ Т. Д. Зинкевич-Евстигнеева. -М.: ИНФРА-М, 2011 - с.455

Карякин А.М., Пыжиков В.В. Командная работа: основы теории и практики/ ГОУ ВПО - Иваново, 2008. - с. 212.

Карякин, А.М. Рабочие команды: основы теории и практики / ГОУ ВПО «Ивановский государственный энергетический университет им. В. И. Ленина». - Иваново, 2009. - с.176

Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник/ А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2005. - с. 346

Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учеб. пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. - М. : ИНФРА-М, 2011. - с. 301

Кузнецов, И. Н. Эффективный руководитель: учебно-практ. пособие / И. Н. Кузнецов. - М. : Дашков и К°, 2011. - с.596

Лукичёва Л.И. Управление персоналом: учебное пособие/ Л.И.Лукичёва. -М.: Омега-Л, 2011 . - с.264

Мазур И.И. Корпоративный менеджмент. Учебное пособие / И.И.Мазур. - М.: Омега-Л, 2010. - с. 211

Сидорова В.Г, Одегов Ю.А. Некоторые аспекты формирования эффективной команды / Ю.А. Одегов // Управление корпоративной культурой. - 2012. - №3. - с.35- 37

Чайникова Л.Н. Конкурентоспособность предприятия: учебное пособие/ Л.Н. Чайникова. - Тамбов, 2007. - с.144.

Кардова М.В. Управленческие команды и их формирование / М. В. Кардова // Правление развитием персонала. - 2012. - №4. - с.28-30

Приложение 1

Различия между группами и командами

Сравниваемый параметрРабочая группаКомандаЛидерЯрко выраженЛидерство поделено между членамиОтветственностьЛичнаяЛичная и взаимная групповаяМиссияСовпадает с миссией организации или обусловлена еюСобственнаяПроизводятся продуктыИндивидуальной деятельностиКоллективной деятельностиФормы совместного решения проблемыСобранияСвободные встречиОценка эффективностиКосвеннаяНе посредственно по произведенному продуктуПроцесс работыОбсуждение Решение Делегирование полномочийОбсуждение Решение Совместное выполнениеСостоит из работниковОдного уровня управленияВсех уровней и подразделений

Приложение 2

Типы команд

Типы командДругие группыкросс-функциональные командыинтактные командыкомитеты, советы, комиссии и т. д. ЧленствоЧлены группы представляют более чем одно подразделение Члены группы представляют естественную рабочую группу Члены группы представляют более чем одно подразделениеПродолжительность существованияПродолжительность существования определяется завершенностью выполнения заданияПостоянное существованиеПостоянное или определенное во времениЦелиФокус на одной задачеВыполнение нескольких задач в определенных границахКоординация или усовершенствование деятельностиИзмерениеДостижение поставленной задачи или рубежаДостижение поставленной организационной целиВыполнение работы в соответствии с уставомПримерыГруппы решения проблем; Команды бизнес-совершенствования;Группы доставки товараПроизводственные подразделения; Рабочие группыТехнические советы; Забастовочные комитеты; Координационные советы

Приложение 3

Тренинг на тему: "Формирование рабочей команды".

Что получат участники?

· Сформируют единое понимание общих целей и задач команды.

· Улучшат психологический климат в коллективе.

· Устранят барьеры при прохождении информационных потоков, уменьшат искажения информации при взаимодействии друг с другом.

· Создадут условия для формирования новых форм и правил командного взаимодействия.

· Получат теоретическую основу вопросов командообразования.

Цель программы:

Выявить мобилизационный потенциал команды. Приобрести участникам тренинга знаний по формированию команды.

. Признаки эффективной команды

· Ясные и одинаково понимаемые каждым участником цели и задачи команды.

· Понимание каждым своей роли в команде.

· Обеспечение оценки эффективности работы в соответствии с установленными критериями и показателями команды.

· Обеспечение связи между системой вознаграждения и наказания.

· Понимание и принятие групповых норм совместной работы.

· Постоянная информированность всех членов команды о ходе работ.

2. Распределение ролей и функций членов

· Роль руководителя.

· Роль ситуационного лидера.

· Роль исполнителя.

3. План дальнейшего развития команды

· Что сделает команду результативной.

· Определение для каждого из членов группы "зоны ближайшего развития".

· Постановка задач для самостоятельного обеспечения эффективного командообразования.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

РОССИЙСКАЯ МЕЖДУНАРОДНАЯ АКАДЕМИЯ ТУРИЗМА

Факультет менеджмента туризма

Кафедра государственного и муниципального управленияи управления персоналом

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине«Основы управления персоналом»

на тему:« Формирование эффективной рабочей команды »

Сходня, 2017 г

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ФОРМИРОВАНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КОМАНДЫ

1.1 Определение и типы команд

1.2 Численность команды

1.3 Влияние организационной культуры на пр о цесс командообразования

1.4 Построение эффективной команды с учётом личности каждого члена команды

1.5 Социальные роли членов команды

ГЛАВА 2. КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ: ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ И СТАНОВЛЕНИЯ, МЕТОДЫ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ

2. 1 Механизм сплочения команды

2.2 Понятие командных норм

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Сотрудники - самый ценный ресурс компании.

Успешные команды становятся первыми, осуществляют прорывы, создают новые продукты, превосходят ожидания и выполняют проекты раньше графика. Они связаны общей целью, доверяют друг другу и обладают высокой степенью сотрудничества.

В настоящее время проблема построения эффективных рабочих команд является насущной потребностью практиков. Идея командной работы привлекательна, однако не гарантирует успеха.

Под командой понимается группа психологически совместимых людей, которые имеют общие ценности и цели, доверяют и помогают друг другу, вместе принимают ответственность за результаты, имеют лидера, согласны работать в соответствии с четкими правилами. Это очень важно для рабочей группы в организации, так как, благодаря данным характеристикам, упрощаются главные функции работников, повышается производительность, мотивированность.

Успешность бизнес-процессов во многом зависит от эффективного использования команд.

Существует множество исследований, доказывающих, что командная работа оказывает значительное влияние на поведение, производительность труда и возможности людей. Социальное окружение сотрудника сказывается на качестве и количестве его работы. Так, например, Джим Коллинз, исследуя множество компаний в своей работе «От хорошего к великому», пришел к выводу, что успешными стали только те, которые смогли создать эффективные команды.

Персонал предприятия - это как футбольная команда:

Ребята должны играть как единая команда,

а не скопище ярких личностей

Ли Якокка

Проблеме, связанной с формированием команды, посвящены многочисленные научные публикации, статьи, книги и интернет-ресурсы базирующиеся как на теоретическом, так и на практическом знании, что говорит об актуальности настоящего вопроса в наше время.

Вопросы и проблемы построения модели команды для бизнеса представляют особенный интерес для теории и практики управления.

Целью настоящей курсовой работы является исследование методов и способов формирования успешной команды.

ГЛАВА 1. ФОРМИРОВАНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КОМАНДЫ

1.1 Определение и типы команд

Часто команда определяется как несколько человек, действующих совместно при выполнении какой - либо работы или деятельности. Другое, более сложное определение понятия «команда» - это группа индивидов, которые распределяют между собой рабочие операции и ответственность за получение конкретных результатов. Члены команды взаимозависимы в работе, т.е. для достижения разделяемых целей они нуждаются в работе других членов.

В данных определениях подчёркивается три важных момента, характерных для команд.

- Взаимозависимость . Каждый член команды вносит свой индивидуальный вклад в общую работу. Другие члены команды зависят от работы каждого. Здесь все делятся информацией друг с другом. Члены команды воспринимаются как равноправные участники процесса деятельности и имеют возможность влиять друг на друга.

- Разделяемая ответственность . Ответственность за командные цели понимается и разделяется всеми.

- Результат. Ответственность за командные результаты разделяется всеми членами группы и фокусирует групповую активность.

Главным отличием команд от традиционных, формальных рабочих групп является наличие синергетического эффекта.

Синергетический(«син» - со, совместно; «эргия» - действие) эффект - потенцирование усилий членов команды за счет слаженной творческой совместной работы, эффективно координируемой лидером (2 + 2 = 5).

В обосновании синергетического эффекта в деятельности команды можно выделить три основания: содержательное, психологическое, организационное.

Психологическим основанием результативности деятельности команды являются, общекомандная цель, значимая для всех и принимаемая каждым членом команды как значимая для него; партнёрские взаимодействия членов команды при реализации общекомандной цели, способствующие проявлению индивидуальных способностей и творчества каждым членом команды; принятие на себя каждым членом команды ответственности за конечные результаты совместной деятельности, способствующие возникновению взаимной ответственности за командную деятельность, за деятельность всех членов команды; сближении ценностных ориентиров - мыслей, взглядов, установок, представлений, убеждений; комфортная атмосфера внутри команды.

Организационные основания повышения эффективности командной деятельности предполагают: целесообразную численность команды с учётом контактности каждого члена команды; целостность как социальную так и психологическую общность людей, входящих в команду, позволяющую воспринимать их как единое целое; преемственность норм, правил ценностей, в том числе и через разновозрастные командные структуры; внутрикомандные роли, определяющие деятельность конкретного члена команды.

В одной и той же организации, могут существовать команды самых разных типов. Самый простой способ классификации команд на взгляд В.В. Авдеева (разработчик оригинальной технологии формирования команд) - разделение их на те, что создаются как часть формальной структуры организации, и те, цель которых состоит в расширении участия их членов в управлении.

Формальные команды создаются как часть организационной структуры компании. Выделяют три разновидности формальных команд: с горизонтальными и вертикальными структурными взаимосвязями, а также специализированные команды.

Вертикальная команда включает менеджера и его формальных подчиненных. Такую команду иногда еще называют Функциональной. Как правило, в вертикальную команду входит отдел в целом. Команды, управляемые менеджером, могут идеально подходить для простых задач, когда определена главная цель.

Горизонтальная команда состоит из работников примерно одного и того же уровня, но из разных отделов. Они собираются вместе, получают задачу, а после ее выполнения могут возвратиться к исполнению своих постоянных трудовых обязанностей. Обычно горизонтальные команды формируются в виде специальных групп или комитетов.

Специализированная (проектная) команда не входит в формальную структуру организации и работает над наиболее важными или требующими уникальных творческих навыков проектами. Такие команды создаются ради определенной цели и по ее достижении расформировываются.

Самоуправляемые команды.

Объединение работников низших уровней в команды преследует цель привлечения их к процессу принятия решений. Конечная цель - повышение производительности. Самоуправляемые команды обычно состоят из 5-20 обладающих различными навыками работников, которые отвечают за весь цикл производства товара или услуги. Идея заключается в том, что команда сама, без прямого участия менеджеров и контролеров, несет ответственность за свою работу, принимает решения, контролирует эффективность.

Виртуальные команды.

Виртуальная команда состоит из людей из разных организаций, объединяемых при помощи современных информационных и телекоммуникационных технологий. Виртуальные команды отличаются высокой гибкостью и динамизмом. Это могут быть как кратковременные команды, так и долговременные и даже постоянные самоуправляемые команды.

Глобальные команды

Это команды, объединяющие людей из разных стран, разных национальностей, чья деятельность может охватывать несколько государств.

Существуют два вида команд в зависимости от планируемых сроков их функционирования и количества решаемых задач:

Кросс-функциональная команда формируется для достижения одной цели, выполнения определённого объёма работ или реализации конкретного проекта.

Интактными командами называются существующие продолжительное время рабочие группы, сформированные для решения значительного количества достаточно схожих задач.

Современные тренеры по командообразованию выделяют так же дополнительные типы команд с точки зрения распределения полномочий и управления процессами групповой деятельности.

Целенаправленные или самопроектирумые команды сами определяют свои задачи и методы их достижения. Такие команды предлагают максимальный потенциал для новаторства, усиливают приверженность целям и мотивацию, предоставляют возможности для организационного обучения и изменений.

1.2 Численность команды

Команда должна быть малочисленной. По мнению Эдварда Лолера, директора-основателя Центра изучения организационной эффективности при Южнокалифорнийском университете, в идеале команда должна включать пять-девять и никогда не больше 15 человек. Хотя некоторые задания, например в промышленном производстве, могут требовать создания команд из 25-30 человек.

Гленн Паркер, автор книги "Члены команды и групповая работа: новые стратегические преимущества в бизнесе", утверждает, что производительность, ответственность, участие и доверие - все эти показатели ухудшаются по мере увеличения численности команды. Г. Паркер приходит к заключению: оптимальный размер команды - от четырех до шести человек, а 10-12 членов - это предел, когда еще сохраняется эффективность.

Ян Р. Катценбах и Дуглас К. Смит, авторы книги "Мудрость команд", говорят, что в команде должно быть от двух до 25 человек, "потому что большие группы людей - просто в силу их размеров - испытывают трудности в плане конструктивного взаимодействия друг с другом. Они достигают гораздо меньшего согласия по поводу деталей выполнения работы. Вероятность того, что 10 человек будут успешно работать по общему плану и нести солидарную ответственность за результаты своего труда, несмотря на их индивидуальные, функциональные и должностные различия, гораздо выше, чем вероятность столь же успешной работы 50 человек".

Численность команды зависит от специфики выполняемых ею работ, поэтому количество членов определяется индивидуально. Наиболее точным представляется "золотое правило" численности команды "семь плюс минус два".

1.3 Влияние организационной культуры на пр о цесс командообразования

Корпоративная культура - это социально-психологический компонент предприятия, её духовное и идеологическое содержание. Другими словами, по своему содержанию корпоративная культура представляет собой систему господствующих в организации ценностей, мнений и норм поведения, являющихся движущей силой развития или упадка предприятия.

Соответствие корпоративной культуры целям развития организации определяет её направленность. В зависимости от сложившейся направленности корпоративной культуры, она может как помогать организации добиваться значительных достижений, так и работать против неё, создавая обстановку, способствующую снижению производительности и качества труда, препятствующую внедрению нового, разрушающую систему внутренних и внешних коммуникаций организации. От содержания, направленности корпоративной культуры зависит, является ли она активной, поощряющей членов команды к творческой, производительной работе или сложившаяся культура содержит в себе запрет на творчество, подавляет в человеке стремление к самосовершенствованию, саморазвитию, являющихся основой увеличения эффективности труда.

Учёные-теоретики предполагают, что корпоративная культура и удовлетворённость работой являются понятиями, тесно связанными друг с другом. Корпоративная культура влияет абсолютно на все процессы, происходящие в компании. У предприятия, как и у человека, есть культурные ценности. Они формируются под влиянием людей, пользующихся в компании наибольшим авторитетом. Обычно это руководители или неформальные лидеры. Именно от них зависит, какой будет корпоративная культура компании. Если в команде работают умные, с крепкими моральными принципами люди, то общий психологический, культурный климат в компании будет хорошим, а следовательно сама компания процветать. И наоборот, иногда действия недальновидных руководителей разлагают коллектив и негативно сказываются на работе всей организации.

Большое количество неудавшихся проектов заставило менеджеров обратить внимание на эту проблему. Корпоративную культуру они стали рассматривать как важнейший фактор успеха. Поэтому формированием корпоративной культуры стали заниматься профессионалы, которые знают, как удовлетворить потребности работников, как должна выглядеть компания в глазах деловых партнёров. К формированию корпоративной культуры привлекают психологов, маркетологов и прочих специалистов.

Как не существует людей без внутренней культуры, так нет и компаний без корпоративной культуры. Корпоративная культура коллектива - очень мощное оружие. Чем больше коллектив, тем больше её мощность. Культура может иметь как разрушительную, так и созидательную мощь. Задача руководителя компании - научится правильно формировать и управлять корпоративной культурой. Ситуация, когда администрация пропагандирует одни ценности, а их подчинённые придерживаются других, называют культурным разрывом.

Корпоративная культура должна создавать особое настроение, так называемый корпоративный дух. Корпоративный дух - это то, что нельзя попробовать, купить, продать или обменять, это то, что делает компанию отличной от других.

Что же входит в понятие корпоративной культуры? К ней можно отнести различные символы, объекты, действия, события известные работникам и ярко иллюстрирующие тип поведения, поддерживаемый руководством. Так же сюда относятся корпоративные девизы, средства наглядной агитации, специальные церемонии. Всё то, что человек способен воспринимать через органы чувств, может выступать в качестве корпоративной культуры.

Корпоративная культура имеет три уровня:

1 уровень - основополагающие ценности, усвоенные работниками.

2 уровень - проявление этих ценностей в словах и действиях в рамках компании.

3 уровень - проявление ценностей вне компании, то есть те проявления, которые видны покупателю, клиенту, деловому партнёру.

Первый уровень выступает фундаментом, на котором строятся остальные уровни.

Американский учёный Д.Сонненфельд классифицировал корпоративные культуры по четырём типам.

1 тип - «бейсбольная команда». Он характерен для небольших компаний, работающих в очень динамичных сферах. Это дерзкий, агрессивный тип корпоративной культуры, рассчитанный на молодых и активных людей.

2 тип - «клуб». Он свойственен крупным предприятиям. Здесь ценятся опыт, зрелость, верность компании.

3 тип - «академия». Он схож со вторым, потому что тоже предполагает стабильность, постепенный карьерный рост и свойственен средним и крупным компаниям. Но в отличие от второго, он больше ориентирован на молодёжь.

4 тип - «крепость». Он формируется в кризисной ситуации, когда компания оказывается на грани выживания. Она не очень привлекательна для простых работников, зато интересна для уверенных в себе руководителей, потому что предполагает жёсткие изменения.

Корпоративная культура должна со временем меняться, дополняться, расти и развиваться в соответствии с внутренними и внешними.

Применительно к небольшим предприятиям малого бизнеса проявления корпоративной культуры должны выражаться в:

Уважительном отношении к клиентам, покупателям, партнёрам,

Уважительных и доверительных отношениях между членами коллектива,

Добросовестном труде, взаимопомощи, честности, скромности,

Проведении корпоративных мероприятий (спортивные соревнования, праздновании каких-либо дат, совместных поездках, походах и т. д.)

Таким образом, корпоративная культура является одним из основных компонентов, необходимых для достижения целей организации, повышения эффективности её работы. Из этого можно сделать вывод о том, что корпоративная культура предприятия оказывает существенное влияние на формирование эффективной команды.

1.4 Построение эффективной команды с учётом личности каждого члена команды

При создании сбалансированной команды необходимо обеспечить гарантии того, что выбранные вами люди обладают нужными навыками и достаточно разносторонней подготовкой, чтобы создать мощную групповую динамику. Команды единомышленников наслаждаются комфортным существованием, но неэффективны и склонны к творческому застою. Различия в возрасте, навыках, культуре, жизненном и трудовом опыте гарантируют разнообразие точек зрения в работе и в принятии решений.

При начале создания команды главное -- найти людей в соответствии с правильным балансом в команде навыков и опыта. Начните с составления списка навыков, необходимых для выполнения задач команды. Потом нужно начать подбирать людей, соответствующих этим требованиям.

Определение навыков потенциальных членов команды осуществляется двумя основными способами: на основе резюме и с помощью собеседования .

Чем больше интервью сосредоточено на их опыте использования подходящих навыков на предыдущей работе, тем лучше. После исключения из списка явно непригодных кандидатов вы можете начать выбирать членов своей команды из оставшихся в списке, стремясь создать баланс применимого знания и разнообразия опыта.

Баланс представителей разного пола в вашей команде усилит позитивный эффект разнообразия. Женщины обычно сосредотачиваются на участии в работе и втягивании в нее коллег, мужчины чаще всего сосредотачиваются на решении поставленных задач. Команды, соединяющие обе эти перспективы, как правило, имеют более взвешенный подход к выполнению работы.

Постарайтесь выстроить в команде многокультурные отношения.

По возможности стремитесь к тому (например, через соответствующую побудительную систему поощрений), чтобы через какое-то время в вашей команде был высокий процент работников с большим стажем. Чем дольше сотрудники работают вместе, тем лучше они срабатываются. Новые члены приносят как новые возможности, так и новые проблемы.

Разнокалиберность приносит как трудности, так и выгоды. При большом разбросе возрастов, навыков, культур существует большая вероятность возникновения межличностных трений. Но при старании из этого может получиться уникальный сплав. Для этого менеджер должен создать подходящую среду. Вы должны формировать навыки бригадной работы и подчеркивать общие цели команды. В то же время покажите, что разногласия могут быть ценными, выдвигайте их на первый план. Когда разногласия доходят до уровня, когда команда не может нормально функционировать, тогда переложите на команду ответственность за изменение стиля работы. Поговорите отдельно с людьми, создающими наибольшие трудности, и спросите, как помочь им уладить конфликт.

1. 5 Социальные роли членов команды

Для слаженной работы необходимо, чтобы члены команды выполняли определенные роли, наиболее соответствующие психологическому типу их личности. Напомним, что роль - это поведение человека, которое определяется его статусом (положением). Когда мы говорим о ролевом поведении, мы подчеркиваем, что речь идет не о личном, свободном поведении работника, в котором он целиком руководствуется собственными желаниями и настроениями, а о его поведении в рамках определенных обязанностей и полномочий, или, иначе говоря, определенной роли.

Обычно выделяются два типа ролей:

· функциональные роли

· командные роли.

Функциональные роли непосредственно относятся к должностным обязанностям члена команды и охватывают профессиональные компетенции, которыми он обладает. Они являются чисто функциональными и вытекают из формальной структуры организации.

Описание функциональной роли включает в себя:

Предписание обязанностей. К их числу относятся те поручения, задания, действия или решения, которые член команды (а если он руководитель, то возглавляемая им группа, отдел, подразделение) должны осуществлять;

Определение полномочий. Члену команды, принявшему на себя ответственность за исполнение обязанностей, даются определенные полномочия, то есть право использовать ресурсы организации и труд ее работников для выполнения поставленных задач. Другими словами, полномочия показывают, что лицо, занимающее какую-либо должность, имеет право делать.

Командные роли отражают способ, каким член команды выполняет свою работу, делает вклад в работу команды и взаимоотношения между участниками команды. Командная роль во многом определяется личными качествами и поведением. Наиболее ярко командные роли проявляются:

при определении последовательности выполняемых членами команды работ в рамках единого трудового процесса;

при организации процесса разработки и принятия группового решения.

Разные теории определяют от шести до девяти базовых ролей. Мы представим точку зрения Мередита Белбина, описавшего восемь командных ролей.

«Лидер» занимает главенствующее положение в группе, но добивается этого ненавязчиво и как бы небрежно. Его влияние и власть над другими членами команды основана на личном авторитете и обаянии. Он часто обладает харизмой, и, опираясь на нее, побуждает других действовать, не применяя чрезмерно свою власть и права. Эта роль предполагает наличие здравого ума, но блестящего интеллекта не требует.

Интересы «лидера» - главным образом цели и задачи команды. При обсуждении групповых задач он определяет вопросы, которые нужно обсудить, и приоритеты. Он обобщает прозвучавшие мнения и формулирует заключение группы. Если должно быть принято решение, он, дав возможность высказаться всем, твердо и однозначно формулирует и принимает такое решение. Он знает, в какой сфере деятельности каждый из членов группы силен, а в какой слаб, и направляет внимание и усилия людей на те вопросы, в разрешении которых они могут принести наибольшую пользу. Именно «лидер» распределяет обязанности и секторы ответственности других членов группы.

«Реализатор» является лидером группы в реализации конкретно поставленной задачи. Его главная задача - придать четкую форму самой деятельности группы и ее результатам. Он не терпит разболтанности, неясности, нечеткости мышления. При обсуждении групповых задач он старается объединить идеи, цели и практические соображения в единый реальный проект и стремится быстрее начать действовать. Он жаждет действия, притом немедленного. Переубедить его могут только результаты. Его напористость, носящая характер принуждения, всегда направлена на достижение целей организации.

«Реализатор» полон энергии; он эмоционален, импульсивен и нетерпелив, склонен опережать других, придирчив, дерзок, но склонен быстро разочаровываться и впадать в уныние. Он часто ссорится с коллегами, но ссоры эти краткие, и он не злопамятен. Он вполне способен сделать работу в группе неуютной, но именно он продвигает работу вперед.

«Генератор идей» поставляет группе оригинальные идеи, мысли, предложения; он человек идей. Его идеи отличаются очень большой оригинальностью. Из всех членов группы у него самый высокий коэффициент интеллектуальности и самое развитое воображение. Если группа увязнет в трудностях, то именно «генератор идей», скорее всего, начнет искать совершенно новый подход к проблеме. Но у человека, играющего данную роль в команде, есть два недостатка. Во-первых, его гораздо больше интересуют фундаментальные проблемы, крупные вопросы, а не детали; более того, он нередко выпускает из виду детали и совершает ошибки по своей невнимательности и рассеянности. Во-вторых, он может слишком много творческой энергии отдавать идеям, захватившим его воображение, но вовсе не отвечающим потребностям группы.

Он очень доверчив, непредвзят и доступен. Вместе с тем он нелегко переносит критику своих собственных идей и быстро обижается, если его предложения отвергаются или принимаются лишь частично. В свою очередь, он способен обидеть других резкой критикой их идей. Работать с ним достаточно сложно, но именно он способен вывести команду из тупика, предложив неожиданное решение проблемы.

«Объективный критик» вряд ли выступит с оригинальным предложением, но зато именно он, скорее всего, не даст группе увлечь себя неразумным планом и пойти по неправильному пути. Его вклад в общее дело заключается во взвешенном и беспристрастном анализе поступающих предложений. Он критикует идеи исключительно потому, что видит ошибки в аргументах или просчеты в планах. Он медлителен в принятии решений, не любит, чтобы его торопили, но это самый объективный и беспристрастный ум во всей группе. Более того, у него, как и у «генератора идей», наиболее высокий коэффициент интеллектуальности, но, в отличие от второго, «критик» обычно бывает флегматичным и хладнокровным.

Одним из наиболее важных достоинств «критика» является умение поглощать, осваивать, интерпретировать и критически оценивать огромное количество сложных материалов, умение анализировать и оценивать суждения и предложения других. Иногда он может делать это бестактно, но, благодаря его взвешенным суждениям, команда возвращается к прозе реальной жизни. Хотя он заслуживает доверия во всем и на него можно положиться, ему не хватает человеческого тепла, непосредственности и воображения. И, тем не менее, он незаменим в группе, потому что его суждения почти никогда не бывают ошибочными.

«Организатор, или начальник штаба» преобразует принятые решения и выработанные стратегии в четко очерченные, конкретные и реальные задачи, которые можно начать выполнять. Его страсть - организовать практическое выполнение заданий. Его главный вклад в общее дело - придать планам группы реальную, выполнимую форму. Он одержим стабильными структурами и всегда пытается их создавать. Он работает эффективно, методично и систематически, но иногда ему не хватает гибкости. Создать ему серьезные помехи может только внезапное изменение планов, потому что он склонен теряться в неустойчивых, меняющихся ситуациях.

Человек, играющий данную роль, обладает сильным характером, внутренней дисциплинированностью и логичным подходом к проблемам. Он отличается цельностью, искренностью, доверием к коллегам.

«Снабженец» выходит за пределы группы вовне и приносит с собой новые идеи, информацию и вообще сообщения о всяческих новостях. Этот человек наиболее по-человечески симпатичный из всех членов группы, он сразу вызывает к себе расположение. Он очень коммуникабелен, раскован и позитивен. На ситуацию или рассказ “снабженец” почти всегда реагирует положительно и с энтузиазмом. Как и все склонные к энтузиазму люди, имеет обыкновение быстро разочаровываться и бросать дела и занятия, которые еще недавно его вдохновляли. Многое, если не все в жизни, сразу же вызывает его интерес.

“Снабженец” легко и быстро сближается с людьми и имеет множество контактов за пределами группы. Он редко находится на своем рабочем месте, а когда он все-таки там, то, скорее всего, с кем-либо говорит. Тем не менее, его роль значительна: он предотвращает загнивание и окостенение группы и потерю ее связи с реальным миром.

“Душа команды” - самый чуткий и чувствительный из всех членов коллектива. Он лучше всех осведомлен о нуждах и заботах коллег. Он отчетливее других чувствует эмоциональные “подводные течения” в группе; активнее всех осведомлен о семейных делах и личной жизни остальных членов группы; активнее всех осуществляет внутригрупповые коммуникации; не любит личной вражды и недоброжелательности, сам избегает конфликтов; симпатичен и приятен в общении, скромен, примерен, ненавязчив, несамоуверен.

Он умеет и любит слушать, легко и свободно общается со всеми членами группы, помогает и другим быть раскованными и свободными. Он способствует установлению единства, дружбы и гармонии отношений и этим уравновешивает трения и разногласия, которые могут вызвать другие. Его личный вклад в общее дело может и не так очевиден, как вклад других, но его отсутствие, особенно в период неприятностей, стрессов, давления со стороны показывает, что он сплачивает (цементирует) команду.

“Отделочника, или контролера” беспокоит все, что может “получится неправильно”. Он никогда не обретет душевного спокойствия, пока лично сам не проверит каждую деталь и не убедится, что все сделано, ничего не забыто, ничто не упущено. Главный предмет его беспокойства - это порядок. Он принуждает всех выполнять графики и укладываться в сроки. Он испытывает постоянное ощущение срочности, как бы давление времени, и передает это ощущение другим, побуждая их действовать активнее. Его одержимость деталями есть просто выражение внутренней тревоги за благополучный исход дела.

Он обладает сильным характером, вполне владеет самоконтролем; с нетерпимостью относится к более небрежным и разболтанным членам группы. Бдительность - его отличительная черта. Но он склонен утрачивать перспективу общей цели и увязать в мелких, малозначащих деталях. Тем не менее, его безудержное стремление все проверять и все доводить до конца является исключительно полезным для функционирования команды.

Рассмотрение перечисленных командных ролей подводит к некоторым выводам, позволяющим управлять процессом эффективной деятельности команды.

1. Формировать команды следует таким образом, чтобы в ней были представлены люди, личностные характеристики которых позволяют охватывать весь диапазон командных ролей.

2. Не в каждую группу непременно должно входить восемь членов - по числу ролей. В малочисленной команде кто-то может играть сразу несколько ролей (как следует из приведенного выше описания, многие из них не являются взаимоисключающими). Но если в команде не хватает какого-нибудь ролевого игрока, то провалы в работе не заставят себя долго ждать. Противоположной проблемой бывает избыток членов команды одного типа, что приводит к дублированию одних и игнорированию прочих необходимых функций. Важно, что в успешно действующей команде каждую из восьми ролей играет по меньшей мере один человек, и все роли оказывают свое влияние на процесс жизнедеятельности команды.

3. Если команда действует не очень успешно, следует проанализировать ее состав с точки зрения баланса ролей. Возможно, обнаружится, что в ней никто не играет какой-либо из важных ролей либо допущен дисбаланс в сторону некоторых ролей. Нужно постараться либо изменить состав команды, пополнив ее соответствующими сотрудниками, либо сориентировать определенных членов организации на выполнение дефицитных ролей.

4. Выбор ведущей роли для каждого человека всегда зависит от конкретного коллектива. Именно понимание ролевого расклада всеми участниками команды и принятие его означает начало слаженной работы. Достигается подобная ситуация как постоянным взаимодействием, так и специальными мероприятиями для развития командного духа.

Важно знать потенциальные возможности каждого члена коллектива в реализации социальных ролей. Диагностическая методика «Распределение командных ролей» М. Белбинаприведена в приложении к теоретическому материалу Таблица 17.2 Социальные роли членов команды.

Таблица Социальные роли членов команды

При распределении ролей между членами команды и формировании ее ролевой структуры должны выполняться некоторые условия.

· Отсутствие неоправданного пересечения границ индивидуального труда. Совместный характер труда членов команды подразумевает, что выполняемые ими индивидуальные задачи взаимосвязаны. Таким образом, определяется, что сферы деятельности (роли) членов команды частично перекрывают друг друга или пересекаются. Однако это не значит, что один член команды может вторгаться в сферу деятельности, за которую главную ответственность несет другой, и принимать в ней какие-либо решения.

· Отсутствие разрыва обязанностей. В отличие от пересечения границ индивидуального труда, которое является одним из конструктивных условий образования команды, разрыв обязанностей в процессе труда команды не допускается ни при каких условиях. Круг обязанностей, осуществляемых каждым членом команды в соответствии с ее задачами, не допускает возникновения области невыполненных функций. Однако наблюдения за работой команд позволяют сделать вывод, что при осуществлении трудового процесса иногда появляются задачи, решение которых ни за кем не закреплено. Зачастую их устранением вынужден заниматься член команды, не имеющий официально порученных обязанностей и полномочий. Очевидно, что это сказывается на качестве решений и действий.

· Пропорциональность между ответственностью каждого члена команды и набором данных ему прав, полномочий, ресурсов. Это подразумевает, что член команды должен обладать полномочиями, достаточными для выполнения задач, обязанности по которым он на себя принял. В командах имеют место ситуации, когда на их членов возлагается ответственность за те задачи, которые они не могут выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочий.

· Равномерность распределения задач. Считается, что объемы труда между членами команды должны распределяться приблизительно одинаково. Однако в некоторых командах все же существует функциональный дисбаланс: кто-то осуществляет больший объем труда, кто-то меньший. В принципе, такой факт не является негативным, если объем выполненного труда и его результаты тесно взаимодействуют с системой вознаграждения. В противном случае это свидетельствует о недостатках ролевого распределения.

· Гибкость ролевого описания. Описание ролевых обязанностей и полномочий (например, должностная инструкция) должно регулярно пересматриваться и уточняться (по мере профессионального роста членов команды, развития организации или команды). Если этого не происходит, то команда сталкивается с такими проблемами, как отсутствие мотивации на совместный труд и возникновение деструктивных конфликтов.

ГЛАВА 2. КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ: ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ И СТАНОВЛЕНИЯ, МЕТОДЫ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ

В процессе становления и развития команды можно выделить шесть этапов (рис.1)

1. Формирование - команда представляет собой только скопление отдельных людей. На этом этапе формируются ее цели, название, круг возможных дел, выявляются или назначаются руководители, а люди стремятся установить свою индивидуальность в команде.

2. Бурление - оспариваются цели деятельности и методы их достижения, нормы поведения, способы руководства. На этом этапе формируются чувства доверия и единения команды, раскрываются скрытые личные цели участников, возможно проявление враждебности.

3. Нормирование, - устанавливаются нормы и модели работы команды, определяются ее возможности. На этом этапе члены команды узнают достоинства и недостатки друг друга, формируют в своем сознании модели коллег.

4. Функционирование - команда, пройдя предшествующие три этапа, решает реальные задачи. Этот этап может продолжаться достаточно долго. В команду могут приходить новые люди, а некоторые члены группы могут покидать ее, но если уровень и количество решаемых задач остаются неизменными, команда останется собой. Если же количество решаемых задач или их сложность возрастают, то наступает следующий этап жизни команды.

5. Расширение - в команду приходит больше людей, чем из нее уходит. Происходит образование неформальных подкоманд, некоторые из них начинают выполнять формальные функции, то есть решать свои относительно обособленные задачи. И тогда наступает шестой этап.

6. Распад команды и образование на ее основе новых команд.

Если цель для команды четко определена и осознается всеми ее участниками как важная, то первые три этапа могут быть пройдены за несколько часов. Руководитель, заинтересованный в скорейшем преодолении эмоциональных барьеров между членами создаваемой команды, должен учитывать, что величина этих барьеров определяется расстоянием, существующим между членами команды, как в переносном, так и в прямом смысле. Каждый человек некоторое воздушное пространство вокруг себя считает своим. В этом пространстве можно выделить ряд зон: общественную, социальную, личную, интимную, сверхинтимную.

На величину этих зон влияют: плотность населения в том месте, где проживает человек, национальные традиции, социальное положение человека в обществе. Для европейца, находящегося на среднем уровне социальной лестницы, характерны следующие величины этих зон: (общественная - 3,6 м; социальная - 1,2-3,6 м; личная - 0,46-1,2 м; интимная - 0,15-0,46 м; сверхинтимная - менее 0,15 м.).

Общественная зона - это расстояние, на котором человеку наиболее удобно выступать перед аудиторией.

Социальная зона - это расстояние, на котором человек стремится держаться по отношению к незнакомым людям, с которыми ему нужно контактировать. Именно на этом расстоянии держатся члены создаваемой команды.

Личная зона - это расстояние, которое обычно разделяет хорошо знакомых людей и членов команды, проработавших вместе некоторое время. Новому человеку в команде не стоит сразу пытаться вторгаться в личные зоны своих коллег. Пройдет некоторое время, нового сотрудника признают своим, и он будет допущен в личные зоны других членов команды.

Интимная зона является наиболее значимой для человека. Именно ее он охраняет как свою собственность, разрешая проникать в нее только тем людям, с которыми он находится в тесном эмоциональном контакте

Проникновение в сверхинтимную зону требует непосредственного телесного контакта, поэтому в нее допускаются только члены семьи или сексуальные партнеры.

По этой причине обществом вырабатываются негласные правила поведения в тех местах, где незнакомые люди вынужденно вторгаются в интимные зоны друг друга (в общественном транспорте, кабине лифта и т.д.). Сущность этих правил сводится к тому, чтобы не смотреть в глаза другим людям и не проявлять собственных эмоций.

Социальный статус руководителя команды подразумевает, что он должен общаться с подчиненными на уровне социальной зоны. Но, общаясь на этом уровне, он не сможет стать своим для других членов команды. Для этого руководитель должен периодически санкционировано вторгаться в личные и интимные зоны своих коллег, позволяя последним делать то же самое. Лучше всего для этого подходит неформальная обстановка.

Образование команды происходит при появлении у нескольких человек общей цели и понимания того, что успех каждого зависит от усилий других. При этом важна личная инициатива и самоотдача всех членов команды. Каждый из участников проекта привносит свой оригинальный и одновременно ценный вклад правовых знаний и аналитической работы в общий результат. команда организационный вовлеченность мотивация

Для достижения согласованности взаимодействия, повышения уровня вовлеченности и мотивации сотрудников нужна сплоченность проектной группы и, в целом, обстановка взаимовыручки во всем коллективе. Именно поэтому важная роль отводится корпоративным мероприятиям, способствующим укреплению командного духа. Среди них:

§ обучающие тренинги;

§ спортивные и развлекательные мероприятия, тимбилдинг;

§ общие собрания;

§ корпоративные праздники и награждение сотрудников;

§ конкурсы.

Рассмотрим их подробнее.

Корпоративные мероприятия

В качестве эффективных мотивирующих и объединяющих корпоративных мероприятий выступают тренинги различной направленности, подтверждающие серьезное отношение компании к обучению и развитию людей, и поэтому она тратит на это время и средства.

В «Вегас-Лекс» был образован корпоративный университет. В его рамках регулярно проводятся обучающие семинары и тренинги, которые ведут приглашенные преподаватели или руководители юридических практик - в качестве наставников они передают свой профессиональный опыт другим юристам.

Также организуются поощряющие бизнес-тренинги с выездом в загородные отели, где коллеги могут получать полезные знания, совершенствовать навыки и в свободное время вместе отдыхать на природе во время барбекю, играть в боулинг или проводить шахматное турниры.

Для сотрудников компании в текущем году были организованы: двухдневный курс по развитию ораторского мастерства; тренинг специально приглашенного иностранного тренера, который поделился своим профессиональным опытом в сфере управления проектами. Такие мероприятия направлены на повышение профессионализма сотрудников и формирование общего понимания бизнес-процессов и подходов к работе.

Тренинги по командообразованию создают общее коммуникативное и эмоциональное пространство, снижают уровень конфликтности, нормализуют социально-психологическую атмосферу, способствуют раскрытию личностных и профессиональных качеств людей, развитию их креативности.

Каждое лето компания выезжает в подмосковный пансионат для проведения тимбилдинга. При составлении его программы организаторы стремятся совмещать развлекательные мероприятия, спортивные игры и аудиторное собрание коллег, во время которых происходит формирование представления единых профессиональных целей.

Во время летнего мероприятия на аудиторном собрании коллеги были разбиты на команды по отделам, и перед ними были поставлены следующие вопросы: «Какими вы видите цели компании? Какими вы видите цели своего отдела/ практики? Как вы представляете себе свой отдел/ практику через год?» Перед каждой командой стояла задача придумать и изобразить символ своего отдела или практики, наиболее близко отражающий ее деятельность.

Таким образом, в игровой форме вырабатывается понимание механизмов взаимодействия в группе, стадии развития коллектива и роль подразделения в компании. А в ходе спортивной эстафеты, во время преодоления препятствий, каждый вместе со своей группой идет к общей цели - победе, что объединяет всю команду. Единение происходит как на ментальном, так и на эмоциональном уровне: сотрудники учатся вырабатывать и применять совместные решения в разных ситуациях.

В результате подобных мероприятий происходит идентификация каждого из сотрудников с командой и компанией, знакомство с новичками, их более быстрая адаптация, общение с коллегами, поддержка мотивации, установление атмосферы уважения и взаимопомощи и, конечно же, новые впечатления и положительные эмоции.

После проведения тимбилдингов в «Вегас-Лекс» оценивается их эффективность путем анкетирования. Но пользу тренинга можно увидеть и по повышению общего позитивного эмоционального фона в коллективе, когда люди начинают легче общаться друг с другом и просят чаще организовывать такие мероприятия.

Важную роль играют общие собрания, Коллегии, на которых подводятся итоги работы за полугодие, определяются планы по развитию на следующий период и обсуждаются назревшие вопросы или возникающие в процессе работы сложности путем «мозгового штурма».

Еще один из способов развить «чувство команды» - пробудить гордость за свою компанию и осознание своей причастности к ней. Причем способствовать появлению лучше именно созидательной гордости, при которой люди концентрируются не на финансовых факторах эффективности, а на удовлетворенности клиента, одобрении коллег и наставников, совершенствовании способностей и качестве результатов. Это рождает эмоциональный подъем и ожидание будущих успехов, которые мотивируют к эффективной работе. Созидательная гордость питает чувство самоуважения, сопричастности к группе профессионалов и удовлетворение от личного развития.

Участие коллег в процессах, позволяющих им добиваться высокой результативности, способствует их самореализации, которая, наряду с эффективностью предприятия, выступает постоянным источником гордости и приверженности сотрудников.

Когда в жизни компании происходят важные события, после которых она выходит на новый, более высокий, профессиональный уровень, занимает лидирующие рейтинговые позиции, - важно говорить об этом и в неформальной обстановке.

Например, для корпоративного празднования Нового года можно выбрать такую тематику вечера, которая будет напоминать о произошедшем радостном событии в жизни фирмы, организовать награждение коллег за достижение выдающихся результатов работы и существенный вклад каждого в общее дело. Также во время празднования Дня рождения компании уместно упомянуть о ярких достижениях, поднять бокалы за дальнейшее процветание и отведать корпоративный торт. В традициях организации присутствует проведение конкурсов, оживляющих трудовые будни. Так, каждый год проходит фотоконкурс, призеры определяются обычно в трех номинациях. Фотографии размещаются на внутреннем портале, и лучшие из них определяются большинством голосов. Победители награждаются ценными подарками. Работы используются также в маркетинговых целях - печатаются в корпоративной брошюре или на раскладном календаре, размещаются в одном из разделов сайта компании. Подобные приемы, наравне с нанесением логотипа на бизнес-сувениры, сумки, одежду и другие полезные предметы, которые презентуются коллегам, напоминают сотрудникам об их принадлежности к команде.

Совместное приготовление еды - еще один из способов объединения и нахождения общих интересов. Можно, к примеру, организовать мастер-классы по приготовлению оригинальных блюд зарубежной кухни.

Укреплению командного духа в компании также способствуют:

§ развитая система адаптации;

§ ежемесячный внутренний корпоративный бюллетень (или газета) с новостями от каждого отдела;

§ совместное празднование общих и профессиональных праздников (8 марта, 23 февраля, день юриста);

§ интернет (внутренний сайт для коллег, где можно узнать больше о жизни компании);

§ организация спортивных мероприятий (футбол, совместная рыбалка).

Главное в политике компании - правильная организация совместной деятельности сотрудников, а тренинги по командообразованию представляют собой один из инструментов, позволяющих это сделать. Важным условием объединения людей в команду является поддержание коммуникаций, в основе которых лежат доверие и открытость коллег.

На корпоративных мероприятиях создается доверительная атмосфера, и устанавливаются продуктивные коммуникации, которые позволяют осознать причастность к общему делу, решать проблемы и конфликты прежде, чем они выйдут из-под контроля. Все эти факторы способствуют формированию эффективной команды.

2. 1 Механизм сплочения команды

Общее представление о целях и задачах для всех членов команды - крайне важный фактор построения команды и успеха всей компании.

Необходимо определить, что нужно создать и в каком направлении двигаться, насколько понятно представление о будущем команды, все ли члены команды имеют одинаковое представление.

Цели проекта должны быть понятны и поддерживаемы всеми. Все члены команды должны понять, как их усилия помогают в достижении организационных целей.

Часто из-за неясности ролей и обязанностей, команда не может двигаться вперёд. Разъяснение ролей поможет команде в достижении целей. Работники должны понимать свои специфические роли, свои обязанности. Руководитель должен знать, где возникли конфликты членов команды, как роли и обязанности его работников пересекаются с ролями и обязанностями работников других отделов.

Подобные документы

Понятие и классификация рабочих команд, базовые идеи их создания. Преимущества и недостатки командной работы. Процесс командообразования. Механизм сплочения рабочего коллектива. Практические рекомендации по совершенствованию формирования рабочих команд.

курсовая работа , добавлен 11.07.2013


Понятие "рабочей команды", ее параметры и механизм сплочения. Влияние организационной культуры на процесс образования команды, личность как основа для ее построения. Анализ построения "рабочей команды" в ООО "Мастер", проблемы и практические рекомендации.

курсовая работа , добавлен 22.01.2012


Основы командообразования, понятие социальных ролей, лидерства, конфликтов, сплоченности, мотивации. Экспериментальное исследование по созданию административной команды на примере "А-К-М" г. Архангельска. Процедура проведения отбора кандидатов в компанию.

дипломная работа , добавлен 19.02.2012


Новые технологии управления. Руководство и лидерство в менеджменте, изучение групп и команд. Наличие эффективной управленческой команды как один из ключевых факторов успеха организации. Преимущества и недостатки команд. Основные подходы к их формированию.

контрольная работа , добавлен 28.05.2016


Исследование сущности проектного менеджмента и командообразования проекта. Изучение основных принципов и организационных аспектов формирования эффективной команды. Выявление типичных ошибок формирования команды проекта на предприятии ООО "Нефтегазмонтаж".

аттестационная работа , добавлен 23.01.2016


Условия командообразования, преимущества, недостатки и последствия командного подхода. Процесс формирования эффективной команды топ-менеджеров, требования к участникам, принципы анализа их труда. Распределение ролей, организация труда команды менеджеров.

курсовая работа , добавлен 18.03.2012


Основные характеристики и признаки команды. Закономерности формирования команды. Формирование группового поведения в организации. Основные типы команд. Составляющие процесса командообразования. Основные требования к команде. Роль руководителя и лидера.

презентация , добавлен 31.03.2017


Сущность и этапы формирования организационной культуры организации. Характеристика условий и критериев успешного функционирования управленческих команд. Изучение роли менеджера на предприятии и обеспечении процесса совместного труда, подготовки команды.

курсовая работа , добавлен 29.03.2015


Сущность и основные задачи командообразования. Нормативно-правовые особенности привлечения мигрантов к трудовой деятельности. Анализ проблем, возникающих в процессе работы команды мигрантов в организации. Рекомендации для повышения мотивации сотрудников.

курсовая работа , добавлен 19.12.2011


Сущность проектного менеджмента и командообразования проекта. Организационные аспекты формирования эффективной команды проекта ООО "Нефтегазмонтаж". Материальная база кадрового, экономического, маркетингового и финансового анализа деятельности компании.

Создание команды - процесс вовлечения в совместную работу, сотрудничество и воспитание командного духа среди членов команды. Чувство командного духа прививается членам команды с помощью интерактивных командных упражнений и групповых обсуждений. Создание команды требует организации групповой деятельности как раз в то время, когда современная сфера работы становится все более и более специализированной с разделением рабочей силы.

Успешное создание команды требует множества шагов, которые включают в себя следующее:

• - Первое и наиболее главное требование для создания команды - это набор или выбор участников. Так как участники обеспечивают успех проекта, руководитель группы ищет некие общие черты в них. Они должны быть уверенными в себе и вызывать доверие среди коллег. Участник команды должен иметь лидерские качества и должен быть всегда позитивно настроен.
• - На втором месте по важности после корректного отбора членов команды стоит четкое определение целей и разъяснение этих целей всем членам команды! Участники команды должны знать о причинах их приема в команду для увеличения их мотивации и для того, чтобы развить доверие внутри группы. Определение целей заранее даст участникам возможность почувствовать, что они достаточно компетентны, и в то же время даст им понять направление их работы. Иначе члены команды могут оказаться дезориентированными, бесцельными и у них не будет должной мотивации.
• - Создание команды должно учитывать в своем контексте цели команды. Это включает в себя разнообразный и сбалансированный опыт членов команды, который должен привести к достижению цели. Правильная комбинация теоретического и практического набора навыков гарантирует успешное достижение целей. Люди с техническим и теоретическим опытом как члены команды потратят немало времени на то, чтобы придумать решение, которое принесет пользу всем. Каждый член команды должен быть назначен на место, для которого больше подходят его навыки. Члены команды должны быть готовы помочь друг другу, чтобы увеличить успех проекта.
• - Руководитель группы играет огромную роль в производительности всей команды. Руководитель должен обладать лидерскими качествами, чтобы завоевать уважение членов команды. Создание команды, вероятно, пострадает из-за отсутствия у руководителя позитивной и эффективной индивидуальности лидера, который должен быть в состоянии положительно влиять на производственную обстановку.
• - Кроме того, что было обсуждено выше, успех в создании команды включает обучение команды навыкам коммуникабельности, решения конфликтов и решительности и многим другим навыкам, которые помогут эффективной работе команды .

Важно, чтобы руководители и члены команды осознавали ситуационные ограничения, в которых они действуют, и старались с ними справиться. Было бы наивным полагать, что все команды имеют равные возможности превратиться в эффективную команду. При менее чем идеальных условиях это может быть всего лишь борьбой за выполнение проектных целей. Изобретательность, дисциплина, чувствительность к динамике команды необходимы для максимально эффективной работы команды.

Руководители используют ситуацию и факторы, естественным образом способствующие развитию команды, и находят возможность справиться с теми ситуациями и факторами, которые этому мешают. При этом они демонстрируют чрезвычайно интерактивный стиль управления, который служит примером командной работы, а также координируют отношения между командой и остальной частью организации.

Определив, что ему необходимо, руководитель должен выяснить, кто является хорошим работником, кто свободен, у кого есть желание работать в команде. Некоторые организации могут позволить себе провести прямые собеседования. Когда ключевой персонал найден, неплохо привлечь его к процессу отбора и найма остальных членов команды. Часто руководителю приходится использовать свой политический капитал, чтобы добиться назначения ценных работников для работы в команде.

Руководители играют огромную роль в установлении норм личным примером. Если они открыто признают свои ошибки и говорят о том, что о них известно, то и члены команды будут поступать так же. Одновременно при этом руководители должны вмешаться, если, по их мнению, эти нормы нарушаются. Они должны провести частную беседу с нарушителями и четко высказать свое мнение. Интересно, что, если группа сплоченная, со сложившимися нормами, то работники будут следить за их соблюдением, и управляющему не надо будет выполнять роль надсмотрщика.

Чтобы стать лидером, руководитель в процессе своей повседневной деятельности в зависимости от ситуации должен уметь исполнять в команде разные роли:

• - Штурман - формирует общее видение целей и систему ценностей, определяет курс, учитывая постоянные изменения, которые происходят вокруг и находя новые возможности.
• - Образец для подражания с точки зрения человеческих качеств. Личность, которая заслуживает полное доверие. «Учитель не тот, кто учит, а тот, у которого учатся».
• - Помощник - создает и, когда необходимо, меняет структуры, процессы, условия, которые обеспечивают эффективность работы каждого. Лидеры следуют правилам до того момента, пока они не увидят, что правила перестают действовать.
• - Вдохновитель - выявляет и направляет способности каждого на достижение результатов, а не на процессы и методы. Поощряет свободу, ответственность, инициативу и творчество, признает право на ошибку .

Эффективная рабочая команда возникает не сразу, а проходит в своем формировании определенные этапы.

Первый этап. Формирование

Это период ориентации и знакомства членов команды друг с другом. На этом этапе велика неопределенность, участники обычно принимают на себя любые полномочия, какие им предлагают.

Единство членов команды - это залог ее жизнеспособности. Руководителю команды необходимо создавать условия для формирования энергии единства и выполнять роль Штурмана:

• - Знакомить членов команды друг с другом.
• - Создавать обстановку доброжелательности и взаимопонимания.
• - Наблюдать за каждым членом команды.
• - Помогать в поиске своего места в команде.
• - Помогать в развитии профессиональных навыков и пополнении знаний.
• - Доводить до команды цели. Все члены команды должны хорошо представлять цель проекта, а также задачи команды на следующую неделю. Для этого необходимо проводить раз в неделю совещания команды, на которых обсуждаются итоги предыдущей недели и ставятся задачи на следующую.
• - Выдвигать идеи и организовывать работу.
• - Концентрировать внимание команды на совместном планировании и организации труда.

Также единению и лучшему знакомству членов команды способствуют неформальные мероприятия: совместные обеды, выезды на природу, праздники (Новый год, 23 февраля, 8 марта, дни рождения, успешное достижение промежуточной цели проекта), общие хобби.

Второй этап. Смятение (Бурление). Члены команды утверждаются в своих ролях, демонстрируют, чего от них можно ждать. Они могут начать бороться за позиции в команде. Пока группа не преодолеет разногласия, ее производительность находится на низком уровне.

Задачи руководителя на этом этапе в основном относятся к роли Образца:

• - Помогать команде успешно решать споры.
• - Обеспечивать обмен мнениями и конструктивное обсуждение проблем.
• - Воодушевлять команду на достижение намеченных целей.
• - Сохранять нейтралитет в конфликтах.
• - Поддерживать и включать в творческий поиск каждого сотрудника.
• - Формировать единое поле экономических интересов.
• - Добиться большей самостоятельности членов команды, опираясь на коллегиальное мнение в отношении организации производственной деятельности.
• - Показать выгоды и преимущества командной работы перед индивидуальной.
• - Уточнять личные интересы людей.

Третий этап. Нормирование. Команда начинает совместное движение к общим целям, устанавливается равновесие конкурирующих сил и групповые нормы, определяющие поведение ее членов. Сотрудничество в команде становится все более эффективным.

Задачи руководителя команды на этом этапе относятся в основном к роли Помощника:

• - Поддерживать и укреплять единство, способствовать усилению синергетического эффекта.
• - Поддерживать обратную связь.
• - Поощрять создание единого информационного поля, инициативу и творчество.
• - Согласовывать устремления каждого члена команды с общими целями и ценностями.
• - Концентрировать внимание участников команды на качестве и конечной эффективности их совместной деятельности.
• - Установить систему контроля за деятельностью команды.

Четвертый этап. Функционирование (Выполнение работы). Команда вступает в стадию зрелости, она способна решать самые сложные задачи, каждый ее член исполняет несколько функциональных ролей.

Задачи руководителя на этом этапе относятся в основном к роли Вдохновителя:

• - Регулярно оценивать эффективность работы команды, качество и результаты ее деятельности.
• - Предоставлять членам команды обратную связь.
• - Делегировать дополнительные полномочия членам команды.
• - Обсуждать с членами команды предложения по улучшению ее деятельности.
• - Развивать потенциал членов команды.
• - Поддерживать процесс принятия решения в режиме единого мнения.

Каждая команда проходит эти этапы развития, у нее есть свой жизненный цикл.

Пятым этапом является расформирование. Рано или поздно расформировываются самые успешные проектные команды.

Задачи руководителя на этом этапе:

• - Информировать членов команды о предстоящих переменах.
• - Оценивать проделанную ими в команде работу и то чему они научились.
• - Поощрять членов команды к тому, чтобы они в дальнейшем не теряли связи друг с другом и поддерживали отношения.

Решая вопрос о возможности использования группы для выполнения определенных задач, руководитель должен взвесить их преимущества и недостатки.

Преимущества команд. Возрастание индивидуальных трудовых усилий связано с объективным возникновением состязательности, желанием отличиться или, по крайней мере, не отстать от других людей. Присутствие других людей вызывает дополнительную энергию, энтузиазм, что приводит к росту мотивации, производительности и качества труда, раскрытию творческого потенциала работников .

Удовлетворенность членов группы. Именно работа в группе позволяет удовлетворить потребности в причастности, принадлежности, социальном взаимодействии. Сплоченные группы уменьшают одиночество, способствуют развитию чувства собственного достоинства, значимости, так как люди включены в групповую работу с особыми целями. У такой работы больше шансов приносить наслаждение.

Расширение рабочих навыков и знаний. Люди, обладающие большим опытом, навыками и секретами мастерства, передают их всем участникам группы, обучают необходимым операциям, работам по выполнению задач группы. Кроме того, командам делегируются полномочия по решению производственных проблем. Это обогащает работу и увеличивает мотивацию работников.

Возрастание организационной гибкости. Традиционные организации имеют жесткую структуру, когда каждый работник выполняет только одну специфическую работу, функцию. В командах ее члены могут выполнять обязанности друг друга. В случае необходимости задание команды может быть изменено, а сотрудники перераспределены, что позволяет повысить гибкость производства и быстро реагировать на изменение потребностей покупателей.

Недостатки команд. Перераспределение власти. Когда в компании создаются самоуправляемые рабочие команды, основными проигравшими являются менеджеры низшего и среднего звена. Им трудно приспособиться к новой ситуации: они не хотят делиться своими полномочиями, боятся потерять свой статус или даже работу. Некоторые из них не в силах освоить новые навыки, необходимые им для выживания.

Проблема безбилетника. Этот термин относится к члену команды, который пользуется всеми преимуществами членства в команде, но не вносит пропорционального вклада в работу команды, прячется за спины других людей. Иногда это явление называют социальным иждивенчеством. В больших группах некоторые люди работают с меньшей отдачей, нежели при индивидуальной работе или в малой группе.

Затраты на координацию - это время и усилия, необходимые для координации действий членов группы, чтобы обеспечить выполнение ее задач. Кроме того, группы должны тратить время и на подготовку к совместной работе, чтобы решить, кто будет выполнять определенные рабочие задания и когда.

Итак, эффективная группа - это такая группа, чей размер соответствует ее задачам, в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера и образом мышления, чьи нормы соответствуют достижению целей организации и созданию высокого морального духа, где хорошо выполняются как целевые, так и социальные роли и где не доминирует высокий статус членов группы.

Высокий моральный дух - это такое психологическое состояние человека, которое побуждает его активно участвовать в работе группы и направлять всю свою энергию на выполнение ее задач .

Необходимость формирования команды может возникать в различных ситуациях развития организации. Быстрые изменения как в политике, так и в бизнесе приводят к появлению задач, для решения которых в данный момент отсутствуют конкретные специалисты. Существуют примеры создания команды в кризисных для организации ситуациях, когда основной ее задачей становится поиск путей выхода из кризиса при кардинальном изменении управленческой стратегии руководства организацией. Команда может быть сформирована в случае, когда решение задачи требует творческого подхода от определенной группы людей и не под силу отдельно взятому, пусть даже гениальному, человеку.

Еще в конце 1980-х гг. на Западе пришли к выводу, что командообразование (team-building) является важным фактором, обеспечивающим лучшее качество услуг и в то же время сохраняющим здоровую конкуренцию. Командообразование становится одной из прогрессивных стратегий управления организацией, Команда - это нечто большее, чем простая группа отдельных людей. Если люди работают вместе, они могут произвести работу, которая превосходит по объему либо радикально отличается по качеству от работы отдельно трудящихся индивидуумов.

В последнее время руководители многих организаций прихо­дят к осознанию важности формирования команды единомыш­ленников, слаженности работы коллектива для достижения по­ставленных перед фирмой или компанией целей, то есть к необ­ходимости создания эффективной команды.

Одним из наиболее востребованных личных качеств, наряду с про­фессионализмом, является способность специалиста действовать в ко­манде. Ключевым фактором эффективной работы команды является способность каждого ее члена «работать на результат». Однако на прак­тике психологический акцент нередко смещается с результатов деятель­ности на межличностную конкуренцию, что часто приводит к скрытой и явной конфронтации. А это, в свою очередь, ведет к деловому и эко­номическому спаду, формирует напряжение внутри коллектива, разрушительно воздействует на личность.

Люди, составляющие команду:

· работают лучше и эффективнее; - понимают друг друга;

· рационально распределяют между собой роли;

· не тратят лишнего времени на выполнение поставленных задач;

· стабильно работают;

· не стремятся никуда уходить из компании, в которой хо­роший психологический климат, и главное – они добиваются лучших результатов.

Целью работы является рассмотрение вопросов эффективного построения работоспособной команды.

Для достижения этой цели мы поставили следующие задачи:

Рассмотреть теоретические источники создания эффективной команды;

На практическом примере рассмотреть процесс построения команды.

В качестве объекта для практического рассмотрения вопроса, нами была выбрана компания ООО «Неон Люкс», все материалы по данной компании были любезно предоставлены как её непосредственными руководителями, так и консалтинговой группой «Ирма», которая выполняла в данной компании заказ по формированию управленческой команды.

1 КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ – ЕЩЕ ОДИН ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Что такое командообразование

Слово «Командообразование» или teambuilding , как и большинство широкоупотребляемых в современной бизнес-лексике терминов, пришло из английского языка. Дословный перевод «командообразование» - «построениекоманды». Однако технологию командообразования все понимают по-своему. Например, в крупных западных компаниях принято отмечать вехи серьезных проектов совместным походом в боулинг-клуб или выезжать на природу с шашлыком, пивом или еще чем-то покрепче. Сотрудники, занятые в одном проекте, командообразуются таким способом.

Существуют тренинговые компании, специализирующиеся на физических способах командообразования - разного рода веревочные курсы, связанные со спортивной активностью на природе, часто с экстримом. Кто-то сплавляется на байдарках по горной реке, кто-то испытывает команду «на прочность» в горах.А вечером у костра песни под гитару… Вспоминается студенчество, стройотряды.

Есть классические обучающие семинары по командообразованию, где расскажут о различных ролях в команде и лидерстве. Это хорошая возможность получить знания и в безопасных «лабораторных» условиях попробовать себя в разных командных ролях .

Как правило, руководитель, дающий задание менеджеру по персоналу, «найти тренинг по командообразованию», преследует определенную цель: сплотить коллектив для достижения конкретной цели или, как минимум, для повышения результативности общей работы.

В настоящий момент интенсивно пропагандируется идея отказа от старых способов управления и перехода к новым методам, позволяющим обеспечивать «больше, но теми же силами». Развитие новых информационных технологий привело к уменьшению численности сотрудников во многих организациях, а значит, оставшиеся должны брать на себя большую ответственность. Соответственно повышаются и требования к сотрудникам: они должны иметь разнообразные навыки работы (быть компетентными во многих областях), быть способными самостоятельно принимать решения. В этой ситуации командная работа, где ответственность за конечный результат принимается всеми членами группы, видится как один из реальных способов выжить на рынке.

Начиная с 1994 г. командообразование использовалось в 40 % всех программ по организационному развитию. В настоящее время проводятся исследования и опросы успешности внедрения и эффективности командной организации работы. Опрос компаний о причинах внедрения командной организации труда показал следующее:

повышение качества (38 %);

увеличение производительности (22 %);

уменьшение эксплуатационных расходов (17 %};

удовлетворение работой (12 %); реструктуризация (5 %);

Заметим, однако, что существуют два основных типа команд, в процессе формирования которых есть определенные отличия:

Проектные группы , созданные для выполнения какой-то кон­кретной задачи и существующие достаточно короткое время.

Постоянно существующие группы, отделы, службы , которые работают длительное время.

В проектных группах роли чаще всего уже распределены, хотя и могут меняться в процессе работы. В своем развитии проектные команды проходят следующие стадии:

Узнавание и «притирка» друг к другу, выработка норм и правил поведения внутри команды. На этой стадии возможно возник­новение конфликтов.

Дальнейшая «притирка» и перераспределение ролей, отработка схем взаимодействия между членами команды для решения ка­ких-либо рабочих и личных вопросов. На этой стадии возник­новение конфликтов весьма вероятно.

Интеграция и успешная работа команды по выполнению постав­ленных перед ней задач.

Команда «охладевает» к работе. Между участниками вновь воз­можны конфликты, так как члены коллектива начинают заду­мываться, что им делать дальше. Важно уметь организовывать выход коллектива из проекта, работа над которым успешно за­вершена .

Какие стадии проходит постоянно существующая группа , прежде чем стать командой?

Стадия узнавания друг друга, «притирки», выработки групповых норм и правил поведения. В это время состав группы может быть нестабилен – люди могут уходить из группы или приходить в нее.

Стадия распределения и закрепления групповых ролей, приня­тия групповых норм членами команды.

Стадия выработки, закрепления и оптимизации схем взаимодей­ствия между членами команды.

Стадия интеграции и успешной работы сформированной коман­ды, коллектива.

На каждой стадии, особенно на первых трех, возможно воз­никновение конфликтных ситуаций, которые нужно уметь кон­структивно решать, и этому нам тоже предстоит научиться.

У каждого человека есть как своя формальная и не­формальная роль, которую этот человек играет в жизни и работе группы.

Для успешного функционирования команды важны все люди и все роли, которые они выполняют. Вы, вероятно, сталкивались в жизни с такой ситуацией, когда в коллективе нет человека, способного взять на себя ответствен­ность за принятие решения и стать лидером, или когда все пред­лагают хорошие идеи, но нет человека-организатора, который смог бы претворить эти идеи в жизнь .

Часто бывает, что один человек в себе объединяет несколько ролей. Но, как правило, он не может делать все достаточно эф­фективно, поэтому надо подготавливать к выполнению каких-то ролей и других.

О ролях в команде будет сказано несколько позже.

А теперь, имеет смысл разобраться с технологией построения команды.

1.2 Технологии создания

Понятие команды.

Иногда команды могут называться советами, комиссиями, группами. Возможно, многим будет ближе понятие коллектива. И все-таки, несмотря на некоторую схожесть терминов, когда мы говорим о команде, мы имеем в виду нечто другое. В дальнейшем под командой мы будем подразумевать группу людей, дополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Команда выступает в качестве особой формы организации людей, основанной на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей организации и владеющих отработанными процедурами взаимодействия.

Командному способу организации деятельности присущи:

· согласованное видение стоящих перед организацией задач и система распределения ответственности для их успешного решения;

· формирование направленности на общую и ясную цель;

· распределение ролей и позиций с целью достижения максимальной самоотдачи;

· обеспечение максимального включения каждого сотрудника в рабочий процесс;

· обеспечение совместной выработки решений;

· ориентация на эффективность и ситуационное лидерство;

· генерация новых идей и способов решения проблем;

· развитие внешних отношений и установление необходимых контактов с другими людьми и организациями;

· проверка и оценка эффективности выполнения работы.

Грамотно сформированная команда устойчива к внешним воздействиям, она становится единым организмом, который способен гибко реагировать на изменения ситуации.

Таким образом, командообразование - это процесс целенаправленного формирования особого способа взаимодействия людей в организации, позволяющего эффективно реализовывать их энергетический интеллектуальный и творческий потенциалы .

Основные черты командного способа организации.

Обычно командообразование проводится после организационной диагностики, аттестации или оценки персонала в организации и является своеобразным этапом в рамках консультирования по организационному развитию. В этом случае командообразование может проходить по трем направлениям:

· формирование высокоэффективных команд на основе данных аттестации или оценки персонала;

· подбор соответствующего персонала и комплектование существующих команд согласно информации, полученной в ходе организационной диагностики, аттестации или оценки персонала, с учетом знаний, умений, навыков и способности работать в команде;

· переформирование и перестраивание имеющихся команд на основе данных организационной диагностики, аттестации или оценки персонала с целью достижения максимальной эффективности.

Направления командообразования.

В каждом конкретном случае стадии командообразования могут длиться разное время. Одни стадии могут быть свернуты и представлены фрагментарно, на других же - сделан акцент. Все зависит от конкретной ситуации, поставленной задачи и самой группы людей, которая может быть уже командой, просто группой или вообще отсутствовать.

На подготовительном этапе работы генеральным директором организации совместно с консультантами принимается решение провести организационную диагностику и оценить потенциал сотрудников для того, чтобы сформировать управленческую команду и в относительно короткий срок осуществить необходимые изменения в функционировании организации.

На этапе формирования образа желаемого будущего, общего видения достигается согласованность между всеми участниками, вырабатывается общее видение задачи. Группа определяет направления движения, цели, задачи и специфику деятельности своей организации. Как правило, консультант ставит перед участниками задачу: описать организацию через 1-1,5 года и определить ее цели. Они должны быть:

· реалистичны;

· конкретны;

· стимулирующие, т. е. побуждать к совершению каких-либо действий в направлении реализации этих целей.

Общее видение не означает, что все участники командообразования должны мыслить одинаково, но каждому участнику необходимо знать то, что видит другой, и иметь хотя бы минимальное согласие с ним относительно образа своей организации и ее целей. Выработка общего видения позволяет снять противоречия между участниками относительно своей организации.

На стадии позиционирования участники определяют основные позиции в деятельности своей организации и соответствие членов команды этим позициям с учетом всех необходимых составляющих: склонностей, способностей, опыта, типа личности и т. д. С целью эффективного проведения групповой дискуссии проводится также ролевое распределение участников. Большое внимание на этом этапе уделяется определению менеджерских и лидерских функций в управлении.

В ходе групповой дискуссии участники приходят к общему мнению относительно планирования деятельности организации, формирования целереализующей системы, составления конкретного плана-графика, распределения ответственности, определения сроков исполнения. Результатом этого этапа является составление плана работы организации.

Управленческая команда постоянно отслеживает, насколько эффективно она продвигается вперед; оценивает выполнение конкретных заданий; анализирует, что мешает и что способствует ее эффективной работе .

Команда – это особый вид небольшой группы, которая характеризуется наличием специальных черт, определяющих эффективность ее деятельности (сочетание индивидуальности и колле- гиальности; взаимная зависимость, определенная степень закрытости от постороннего влияния, постоянная коммуникация и др.).

Можно выделить несколько ключевых принципов построения команды:

Коллективное исполнение работы;

Коллективная ответственность;

Оплата за конечный результат;

Адекватное стимулирование за конечный результат;

Управление и самоуправление;

Единоначалие и коллегиальность;

Повышенная исполнитель- ская дисциплина.

Процесс создания формальных и неформальных команд сложен и длителен. Технология создания команды предполагает реализацию процедур:

I. Анализ показателей развития трудового коллектива организации (диагностический этап).

II. Выбор формы управления в команде.

III. Организация работы в команде: распределение функций, координация деятельности, взаимодействия внутри команды и с внешними партнерами, решение проблем и др. (тренинговый этап и психологическое сопровождение).

IV. Развитие команды.

Рассмотрим более детально эти процедуры.

I. Диагностический этап.

На данном этапе прежде всего выявляется степень сбалансированности следующих показателей:

1. Сплоченность команды. Важный фактор формирования команды – минимизация деструктивного поведения членов группы, которое проявляется в форме эгоизма, индивидуализма, пассивного неучастия в групповой деятельности (т. е. согласие работать на словах, а на деле – преследование индивидуальных интересов) и др. Поэтому для руководителя, стремящегося развивать коллектив по цепочке «рабочая группа» – «команда», необходимо приложить усилия к повышению чувства единства и взаимопонимания между членами коллектива аптеки, т. е. обратить внимание на сплоченность .

Определить первоначально исходную степень сплоченности членов группы можно несколькими способами. Например, самый простой способ – опросить сотрудников об их готовности совместно проводить время, узнать о переживаниях по поводу выполнения совместной работы, поинтересоваться о том, с каким чувством они приходят на работу и покидают ее (и вовремя ли), доверяют ли они друг другу и т. д. Можно прибегнуть и к более сложным социометрическим про- цедурам. Сплоченный коллектив отличает взаимопонимание и взаимное влияние при принятии решений, желание прислушиваться к коллегам, уважение их интересов и позиций, удовлетворение от совместных действий.

2. Уровень индивидуального профессионализма. На этапе диагностики рекомендуется выяснить, как сам сотрудник оценивает свои профессиональные навыки и каково мнение взаимодействующих с ним коллег. Важно также установить, есть ли желание у сотрудника совершенствовать эти навыки, приобретая новые знания не только раз в 5 лет по плану повышения квалификации, но и самостоятельно.

3. Характер межличностных отношений. Регулярное межличностное общение является неотъемлемым элементом формирования команды. Во время общения вырабатываются групповые нормы, ведется обмен информацией, развивается доверие и взаимопонимание. В развитие показателя межличностных отношений руководитель аптеки должен обладать сам и обучать членов своего коллектива навыкам сотрудничества, т. е. формировать и поддерживать групповые процедуры (например, обсуждение результатов деятельности, поиск возможностей совер- шенствования работы и причин неудач и др.) .

II. Формы управления в команде

При всем многообразии вариантов можно выделить три основные формы управления в команде. На их выбор влияют результаты диагностического этапа.

1. «Театр одного актера». Эта форма используется в командах, имеющих общепризнанного лидера, которому команда полностью доверяет, полагая, что никто не предложит более рациональных и продуманных решений, чем он. Его распоряжения не подлежат критике. Руководитель-лидер осуществляет единоличное управление деятельностью команды, периодически советуясь с различными членами команды по своему усмотрению. Такая команда эффективна в своей деятельности до тех пор, пока авторитет руководителя-лидера непререкаем и принимается всеми членами команды почти на подсознательном уровне.

2. «Команда согласия». Такая форма наиболее приемлема для малочисленных команд высоких профессионалов, в которых мнение каждого крайне значимо для команды в целом. В таких командах все ответственные решения принимаются коллегиально, руководитель команды проводит их в жизнь, являясь одновременно одним из ключевых специалистов команды.

3. «Совет». Занимает промежуточное положение. Подобная форма уместна для команд, ядро которых составляет группа наиболее квалифицированных, опытных и авторитетных специалистов, чье мнение является определяющим для остальных членов команды. Ответственные решения в таких командах принимаются после обсуждения на «совете команды».

Удачно созданная или самопроизвольно сформировавшаяся команда из совместимых, уважающих друг друга специалистов
в процессе совместной профессиональной деятельности и неформального общения достаточно быстро превращается в сплоченный жизнеспособный коллектив с общей целевой установкой, единой системой ценностных ориентиров.

III. Организация работы в команде

Для типовых, часто повторяющихся ситуаций в команде складываются стереотипы соответствующих ролевых распределений.

Наиболее часто ролевое распределение осуществляется в следующих областях:

1) профессиональная деятельность;

2) взаимодействие с внешней средой;

3) решение сложных проблем.

Для первого типа ролевого распределения основными являются:

«организатор-координатор» – как правило, это руководитель команды;

«главный специалист» (2–5 человек) – член команды наиболее высокой квалификации, выполняющий ключевые функции профессиональной деятельности;

«напарник» – член команды, работающий непосредственно с главным специалистом под его руководством;

«завхоз-ремонтник» – член команды, ответственный за снаряжение, оборудование и инвентарь команды;

«агент по снабжению» – член команды, наиболее успешно действующий по обеспечению команды всем необходимым.

Для распределения ролей в ситуации второго типа характерно определение функций всеми членами команды (особо подчеркнем всеми членами) в соответствии с наиболее выдающимися личностными характеристиками каждого члена команды .

Основные роли:

«аналитик» – наиболее уравновешенный член команды с системным складом мышления;

«переговорщик» – член команды, наиболее искусный из всех в коммуникации, «гений общения»;

«скептик» – член команды с критическим складом ума и умением вскрыть все риски различных сценариев действий команды;

«лоббист-доставала» – наиболее «пробивной» член команды, который может «все достать», у которого обширные внешние связи;

«душа команды» – наиболее эмоциональный и жизнерадостный член команды, его Импульс и Совесть.

В третьем типе ролевого распределения так же, как и в остальных, ролевые функции определяются неформально в виде поручений различным членам команды в соответствии с их нестандартными способностями. Среди главных исполнителей в решении сложных проблем:

«генератор» – член команды с наиболее раскрепощенным, образным складом мышления, с высокой образовательной подготовкой и широким кругозором, хорошо развитым творческим мышлением;

«концептуализатор» – член команды со склонностью и опытом системного анализа, широкого обобщения и перспективного видения; он умеет придать идее законченный вид, сделать ее привлекательной и понятной не только автору и его соратникам, но и каждому;

«оптимизатор» – член команды, обладающий способностью и навыками выделения критериальных признаков и проведения сопоставительных оценок различных сценариев действий; он умеет сопоставить идею и потребности практики, придумать технологический цикл реализации идеи, оценить риски и последствия, составить общий план совместных действий;

«реализатор» – член команды прагматичного и практичного склада мышления с навыками планирования и организации практической деятельности (возможно, это – руководитель команды); он умеет практически воплотить идею, ор- ганизовать все совместные действия, правильно «расставить всех по местам»;

«критик» – тот же скептик из второго типа ролевого распределения.

При ролевом распределении важным является тот факт, что отдельные члены команды могут выполнять не одну, а две и более ролевых функций, что безусловно повышает влияние такого сотрудника в команде. Однако это объективная закономерность, принимаемая всеми членами команды .

IV. Развитие команды

Создание команды предполагает не только умение распределять ролевые функции, но и ее развитие – например, проведение плановых тренингов сотрудников по таким направлениям, как эффективное взаимодействие в команде и технология эффективного решения проблем.

Ни одна из выявленных моделей управления (управление:командами при клановой организационной культуре, инновациями при эдхок-культуре, координацией при иерархической культуре, конкуренцией при рыночной организационной культуре) не является эффективной (или неэффективной) при всех обстоятельствах. Существуют позитивная зона, в рамках которой организация может достигать эффективности, и негативная зона, где особенно ярко проявляется неэффективность организационной деятельности. В связи с этим руководитель не должен воспринимать построение команды как предложение создать в аптеке форму «безответственного загородного клуба». Эта тенденция может проявиться в том случае, если управленческое лидерство будет способствовать развитию контро- лируемого индивидуализма и вседозволенности, что случается крайне редко. А вот преимущество для аптеки развития именной клановой организационной культуры весьма очевидно, т. к. только при ней создаваемая атмосфера гибкости и удовлетворения членов организации, позволяет им восприимчиво относиться к эмоциональным переживаниям клиентов .

Так что же выбрать? Какое из «командообразований» приведет к нужному результату? Шашлык на природе, экстрим в горах или семинар за партой? В каждом варианте есть свои «плюсы» и «минусы».

В идеале, как всегда, хочется «золотой середины»: систематизировать имеющиеся знания; быть может, узнать что-то новое. При этом нужно, чтобы было не скучно; можно бы и активности какой-нибудь (без ущерба для здоровья, желательно). А главное, надо, чтобы был РЕЗУЛЬТАТ.

Результат же после «разложения по полочкам» и пристального изучения «под микроскопом» всегда выражается простой формулой: надо научиться результативно ДОГОВАРИВАТЬСЯ. Вот, видимо, в чем разгадка. Вот, почему ни веселые пикники, ни походы по горам не гарантируют существенного повышения эффективности совещаний.

Может быть, нужно вместе поучиться «правильному» РАЗГОВОРУ? Создать свой собственный корпоративный язык? Может быть, командообразование будет заключаться в том, что вы начнете понимать друг друга «с полуслова» и сможете договориться о ключевых ценностных вещах, касающихся каждого?

Впрочем, все вышеперечисленные способы командообразования (строго говоря) не заменяют, а дополняют друг друга . Согласитесь, даже очень вкусный десерт не заменит хорошего горячего на обед.

Каждый метод развивает определенные личные и командные компетенции, оттачивая «свою» грань большого алмаза под названием «Эффективная команда».

1.3 Цели создания эффективной команды

Допустим, что команда создана, психологи провели с ее членами занятия, направленные на эффективное взаимодействие, и теперь настало время ее продуктивной работы. Для этого члены команды должны уметь следующее:

Организовать и скоординировать все работы в команде.

Планировать свою деятельность и осуществлять контроль за исполнением заданий.

Осуществлять ситуационный анализ.

Рассмотрим это подробнее.

Организация и координация работы в команде, взаимодействие с другими командами или внешними партнерами.

Одно из трех условий продуктивной деятельности команды – организация и координация работы. Для реализации данного условия необходимо:

Организовать работу по выполнению командой задания;

Координировать работу членов команды;

Обеспечивать взаимодействие с другими командами, службами или внешними партнерами.

Организация работы в команде включает:

Мотивацию деятельности всех ее членов;

Рациональную расстановку и распределение работ между членами команды;

Обеспечение условий, средств, материалов и ресурсов, необходимых для текущей деятельности команды.

В данном случае особую значимость приобретает деятельность руководителя (лидера) команды. Распределение работ и обеспечение необходимых условий являются обязательными действиями руководителя, но не ключевыми.

Установление и поддержание доброжелательной спокойной рабочей атмосферы в команде;

Получение достаточных подтверждений того, что члены команды правильно поняли задание и прониклись необходимой ответственностью за его качественное выполнение в срок;

Формирование у членов команды стремления к самостоятельной работе в среде доброжелательного взаимодействия с другими и без постоянного обращения к руководителю по вопросам, которые могут быть решены самостоятельно;

Организация профессионального роста членов команды;

Формирование у членов команды «чувства тревожной сигнализации» при возникновении непредвиденных обстоятельств, грозящих срывом работ .

Хороший руководитель – это тот руководитель, при котором команда работает в нормальных условиях самостоятельно и ответственно, освобождая руководителя для решения его главной задачи – поиск, организация и обеспечение возможности нормального функционирования и развития команды в последующие календарные периоды и в перспективе.

Результативная работа «на опережение» и инициативная нейтрализация возникающих помеховых факторов – вот основное назначение и критерий ценности любого руководителя. В противном случае он становится обычным администратором, вязнет в «текучке» ежедневных забот и обрекает на провал подготовку и реализацию стратегических целей развития команды и организации в целом.

Организация взаимодействия между командами или внешними партнерами.

Основные проблемы по организации взаимодействия между командами возникают в ситуациях, когда они находятся на одном уровне управления в организационной структуре и подчинены разным руководителям или непосредственно руководителю всей организации.

При отсутствии доброжелательных отношений между руководителями различных команд взаимодействие между ними может стать постоянным источником конфликтов и срывов нормальной жизнедеятельности организации в целом. Конфликтные ситуации могут возникать и между взаимно доброжелательными руководителями вследствие несовпадений точек зрения, разной трактовки общей задачи, избыточной принципиальности и стрессовых условий складывающейся обстановки .

Равенство должностных управленческих прав и полномочий руководителей взаимодействующих команд всегда будет постоянным источником «головной боли» для руководства организации, особенно если конфликтующие руководители являются квалифицированными специалистами в своей области и в равной степени нужны и полезны для организации в целом.

Наиболее тривиальный путь организации взаимодействия между командами – решение возникающих спорных ситуаций вышестоящим руководителем. Этот часто встречающийся на практике путь является порочным и тупиковым по следующим причинам:

Руководство теряет массу драгоценного управленческого времени на подобные «разбирательства» и налаживание отношений;

При отсутствии руководства на месте вся работа останавливается и... Никто не несёт за это ответственности;

Постоянные «разбирательства» формируют дух соперничества и устойчивые негативные отношения между сотрудниками взаимодействующих команд;

Наличие таких «узлов постоянной конфронтации» парализует весь коллектив организации, и она из коллектива единомышленников превращается во враждующие лагеря.

В системном плане рациональный выход из любых нестандартных ситуаций заключается в открытом и чётком установлении «правил игры» (механизмов разрешения) при последующем возникновении таких ситуаций.

Даже если вначале они будут несовершенны (практика в дальнейшем их отшлифует), они выполнят свою положительную роль: ликвидируют управленческий «тупик», укрепят веру коллектива в эффективную управляемость организации в целом.

В отношении организации взаимодействия между командами за основу принимается принцип приоритетности интересов организации в целом:

Руководитель любой команды несёт личную ответственность за своевременное согласование своих плановых позиций со взаимодействующими командами и службами;

При участии нескольких команд и служб в выполнении планового задания (или внеплановой работы) решающей является позиция той команды или службы, которая несёт ответственность за конечный результат!

При формировании календарных планов (долгосрочных и оперативных) каждая команда представляет на утверждение руководству проект своего плана с наличием согласующих подписей руководителей взаимодействующих команд или внешних партнеров. Их отсутствие часто свидетельствует о неумении данного руководителя устанавливать нормальное деловое сотрудничество со смежными командами или иными внешними партнерами .

Соответственно, при раздаче целевых установок на календарное планирование руководство информирует всех руководителей команд и служб о структуре общих плановых позиций организации в целом и об ответственности всех руководителей за профессиональное согласование совместных позиций. В дальнейшем у руководства совместно решаются только те вопросы организации взаимодействия, которые команды по объективным обстоятельствам не могут решить самостоятельно.

Планирование деятельности команды.

Планирование – это процесс создания комплекса согласованных между собой действий, позволяющих команде реализовать поставленные задачи и достичь намеченные цели.

Планирование не является прерогативой только руководителя команды или организации. Каждый член команды составляет текущий план распределения своего рабочего времени по осуществлению закрепленных за ним позиций общего плана.

Планирование включает следующие процедуры (выполняемые одновременно или разнесенные во времени) :

Определение стратегических и оперативных целей («куда двигаться?»).

Определение стратегии развития («как двигаться?»).

Составление долгосрочного плана достижения стратегических целей («каким образом достичь результата?»).

Оперативно-календарное планирование («как конкретно решать задачи?»).

Организация отчетности по установленным плановым позициям («как себя проконтролировать, чтобы не сбиться с пути?»).

Необходимость планирования побуждает всех членов команды детально проработать всю схему собственных последовательных действий по выполнению плановых позиций и своих сопутствующих установок.

В награду команда получает следующие «блага»:

Более четкое представление о результате, по достижении которого цель (план) считается выполненной;

Состав и характер ожидаемых «узких мест», о которых ранее имелось расплывчатое представление;

Более ясное представление о степени реализуемости отдельных намеченных мероприятий;

Четкое представление о состоянии и качестве наличных ресурсов (материальных, финансовых, кадровых, организационных, строительных и др.);

Перечень проблем, которые не решены на стадии формирования плана из-за недостатка информации и неопределенности ситуации;

Выбор рационального плана действий из нескольких возможных вариантов на основе анализа возможных потерь (оценка рисков) при срыве плана;

Оценка характера ряда неопределенностей на этапе формирования плана, требующих последующей оперативной корректировки плана; оценка имеющегося резерва на блокирование непредвиденных обстоятельств.

Один из парадоксов рыночной экономики заключается в том, что планированию больше внимания уделяется именно во времена высокой внешней нестабильности: чем больше внешнего хаоса, тем больше порядка должно быть во внутренней организации действий команды (надо учиться управлять обстоятельствами своей деятельности!). Составляя рациональный план действий, команда создает собственный инструмент контроля и управления продвижением к намеченным целям. Одновременно план является эффективным тренингом профессионального самообучения, в ходе которого приобретаются знания, опыт и профессионализм, которые не получить, не освоив эффективное планирование .

Этапы планирования деятельности

1. Целеполагание – этап разработки целей

Цель – это не что иное, как ожидаемый результат. Формулировка цели должна раскрыть этот ожидаемый результат. Цель есть форма представления результата. Чем конкретней цель, тем реальнее результат и перспектива его достижения.
Например: цель – освоить новую технологию ведения учебных занятий. Ожидаемый результат: основная часть преподавательского состава практически планирует и ведет свои занятия по новой технологии.

Для того чтобы сформулировать цель, необходимо записать первую подходящую формулировку цели и определить, какие явления (показатели, параметры, эффекты) явились бы доказательством, что цель достигнута. Это и будет ожидаемый результат. Найдя наиболее удобное (убедительное) явление, подтверждающее выполнение цели, необходимо скорректировать ее формулировку. И так до тех пор, пока формулировка цели-результата не будет ясна всем. Это самый важный этап планирования, так как в процессе формулирования цели-результата члены команды прорабатывают схему его достижения (то есть содержательную часть самого плана).

Главное – не ставить слишком далеких, абстрактных целей. Чем дальше во времени цель, тем меньше в данный момент точной информации о возможностях ее достижения. Кроме того, нельзя забывать и о вероятностной природе сопутствующих условий и обстоятельств.

Формулировки прежней системы типа: «усилить...», «поднять...», «углубить...» – это формулировки не целей, а возможных путей (направлений) их достижения. А это – не одно и то же!

Если необходимая цель не поддается конкретизации до формы представления результата, необходимо ее разделить на ряд последовательных представимых подцелей («древо целей»). Они и составят комплекс задач, осуществление которых соответствует выполнению поставленной цели.

Не случайно в заявках на финансирование требуется раскрыть не только цель предлагаемого проекта, но и задачи (подцели), решаемые в ходе осуществления проекта. Это позволяет лучше понять общую формулировку цели и путей ее достижения .

Например: Цель – команда преподавателей должна освоить новую технологию ведения учебных занятий.

Задачи команды:

Приобрести и установить необходимое оборудование и наглядные пособия;

Разработать и издать необходимое количество инструктивно-методических материалов и пособий;

Овладеть методами эффективного использования оборудования и пособий;

Организовать цикл демонстрационных и пробных учебных занятий;

Перейти на планово-календарную основу учебных занятий по новой технологии.

Детализация разбиения цели на задачи определяется тем, как должен быть представлен ожидаемый результат по каждой задаче.

2. Определение направлений достижения намеченной цели (разработка стратегии и тактики)

Назначение этой процедуры планирования – составление набора различных вариантов выполнения поставленных задач. Для того чтобы составить набор вариантов достижения цели, необходимо проанализировать:

Фактические и ожидаемые ресурсы команды;

Реальные социально-экономические условия и конъюнктуру;

Поведение внешних партнеров и руководящих органов;

Уровень подготовки членов команды.

Достаточность собственных ресурсов команды;

Достаточная реальность выполнения в планируемые сроки (на уровне прогнозируемого развития внешней и внутренней ситуации);

Допустимый уровень потерь при выполнении выбранного варианта действий (оценка рисков) .

Выбранные варианты действий и составят основу стратегии достижения поставленной цели.

Например:

Подготовить и провести методический тренинг-семинар;

Разработать и издать необходимые инструктивно-методические материалы и пособия.

Варианты выполнения задач:

Оплатить инструктивно-методические материалы и обучение одного члена команды в организации, владеющей новой технологией.

Заключить договор с организацией, владеющей новой технологией на реализацию поставленных задач.

Разработать проект реализации поставленных задач и получить финансирование в вышестоящих органах или грант у отечественных или международных фондов.

Выбор основного направления действий производится на основе оценки соотношения «важность (срочность) решения задач – допустимый для команды уровень затрат и рисков».

3. Составление долгосрочного плана

Стратегический план составляется на обозримый период времени от 3-х до 5-ти лет.

Составление 5-летних планов развития целесообразно в установившихся рыночных условиях при выходе экономики страны на стабильный уровень развития. В прежней экономической системе пятилетние планы считались нормативными, в современных условиях целесообразно опираться на трехлетние планы и набор жизненно важных стратегических целей на пятилетку.

Стратегический план должен содержать следующие сведения:

Набор стратегических жизненно важных целей по различным направлениям деятельности команды (с указанием ожидаемых результатов);

Основные пути достижения стратегических целей с указанием основных этапов промежуточных годовых результатов;

Указание членов команды, ответственных за различные этапы подготовки и реализации долгосрочного плана;

Социальные перспективы реализации стратегического плана для всех членов команды (основа мотивации его исполнения);

Ресурсы и результаты деятельности, на которые опирается разработка стратегического плана;

Варианты изменения стратегического плана при прогнозируемом возникновении негативных обстоятельств;

Плановая периодичность корректировки стратегического плана.

4. Плановая отчётность

Любой план теряет смысл, если не установлен порядок и форма отчётности по плановым позициям.

Формы отчётности устанавливаются внутри команды по взаимной договоренности и должны быть максимально упрощены. В отчетах членов команды содержится характеристика незавершённых позиций, значимый результат по которым должен быть получен в последующие календарные периоды .

Таким образом, мы рассмотрели технологию построения команды и с позиции стратегического планирования.

2 ПРОЦЕСС КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ В КОМПАНИИ ООО «НЕОН ЛЮКС»

Чтобы увидеть, как командообразование встраивается в более общую систему работы с организацией, опишем конкретный случай бизнес-организации, где была сформирована управленческая команда, выработано общее видение и проведено позиционирование членов команды в ходе консультирования по организационному развитию. При этом остановимся лишь на центральных моментах .

Торговая организация ООО «Неон Люкс» была создана в 1988 г. Ее основала семья из четырех человек (родители и дети), которые и являются в настоящий момент владельцами фирмы. По мнению генерального директора (одного из владельцев фирмы), в организации существуют проблемы, связанные с нехваткой персонала (бухгалтеров, менеджеров и т. д.), отсутствием должностных инструкций, нормальной системы оплаты труда и др. В целом, непонятно, что сделано, что надо сделать, кто и за что отвечает. Запрос на консультирование формулировался следующим образом: необходимо создать жизнеспособную систему управления организацией, подобрать недостающий персонал, сформировать команду единомышленников.

Первые встречи консультантов и генерального директора фирмы ООО «Неон Люкс» были посвящены знакомству друг с другом. Консультанты выясняли его видение проблем фирмы, историю развития организации. Оценивались также готовность клиента к работе; то, насколько он подготовлен к изменениям, настроен ли он на проведение радикальных трансформаций (если это окажется необходимым) или намеревается сделать только «косметический ремонт» фирмы. После предварительного рассмотрения ситуации консультанты предложили следующую поэтапную схему работы:

· подготовительный этап – проведение предварительной организационной диагностики, оценка персонала, формирование управленческой команды;

· первый этап – проведение ряда встреч управленческой команды, посвященных выработке целей организации на период до одного года, формированию общего видения и углубленного понимания современной ситуации;

· второй этап – анализ способов работы организации {организационных систем и технологий), выявление разногласий между членами управленческой команды по поводу способов осуществления работ, проведение позиционирования членов управленческой команды;

· третий этап – создание проекта организации, соответствующего образу желаемого будущего, отвечающего ожиданиям и запросам партнеров и заказчиков при минимизации разногласий и максимизации качества и эффективности, обсуждение системы оплаты труда, должностных инструкций и их корректировка, подготовка к аттестации, проведение аттестации.

Организационная диагностика и оценка персонала проводились со всеми сотрудниками организации в составе 32 человек, включая владельцев компании. Проведено интервью и бланковое тестирование сотрудников. Использовались технологии анализа бизнес-процессов, возможной конфликтности, информационных потоков, а также методы оценки эффективности стиля управления. Оценка потенциала сотрудников проводилась по трем показателям: интеллектуальные способности, личностные особенности, ресурс роста.

В результате было установлено, что в организации отсутствуют:

· согласованное видение ситуации среди ее сотрудников;

· система распределения ответственности, полномочий между сотрудниками – непонятно, кто и чем занимается, какую позицию закрывает;

· четкие инструкции, как поступать в том или ином случае, что нужно делать в экстренных ситуациях.

В целом наблюдается достаточный ресурс роста и развития сотрудников организации. Необходима определенная кадровая политика, направленная на разработку адекватной системы удержания и развития кадров.

Консультантами была предложена система, обеспечивающая реализацию описанной технологии. Она состоит из трех взаимодействующих подсистем: Большого совета, Управленческой команды и Консультативной группы.

В состав Большого совета входят только владельцы компании. Ориентировочные функции Большого совета: утверждение состава Управленческой команды и регулярный контроль за ее деятельностью, включая утверждение отчетов и планов. Большой совет проводит свои собрания по мере необходимости; возможное число таких собраний – 5-6 в год.

В состав Управленческой команды входят ведущие сотрудники организации, генеральный директор и некоторые владельцы организации. Управленческая команда занимается разработкой механизмов функционирования структуры (должностных инструкций и системы оплаты труда), организацией проведения аттестации сотрудников, организацией подбора персонала и т. д. Управленческая команда выносит свои предложения на Большой совет, где они рассматриваются и одобряются (или не одобряются). Окончательное решение принимает генеральный директор организации.

Консультативная группа проводит подготовительный этап, представляет Большому совету предложения по составу Управленческой команды, оказывает ей необходимую методическую и консультативную поддержку, проводит все подготовительные этапы по организации встреч, анализу и оформлению результатов работы Управленческой команды.

На основе данных диагностики решено было сформировать состав Управленческой команды, куда вошли ключевые сотрудники организации.

Реализация этого этапа работы осуществлялась поэтапно и включала в себя следующие организационные процедуры:

· разработку вопросов и составление анкет для согласования общего видения членов Большого совета, подготовку материалов для проведения совещаний владельцев организации по выработке общего видения;

· проведение совещаний Большого совета;

· подготовку материалов для проведения совещаний Управленческой команды по выработке общего видения;

· проведение совещаний Управленческой команды.

Для согласования общего видения членов Большого совета разработана серия анкет. Владельцам организации предлагалось сформулировать:

· цели работы или то, ради чего стоит, по их мнению, работать в данной организации в течение ближайших полутора лет;

· управленческую концепцию в соответствии с существующими видами управления (аппаратная бюрократия, профессиональная бюрократия, командный менеджмент);

· маркетинговую стратегию, в том числе принципы работы с поставщиками, клиентами, конкурентами, партнерами по бизнесу;

· кадровую политику – процедуры найма, приема на работу, увольнения, определение ответственных лиц и исполнителей.

Для организации рабочих совещаний по выработке общего видения Управленческой команды были разработаны и розданы всем участникам до начала совещания информационно-методические материалы. Рабочие совещания Управленческой команды проводились генеральным директором организации в форме групповой дискуссии методом мозгового штурма. На рабочих совещаниях Управленческой команды по выработке общего видения обсуждались проблемы взаимодействия структурных подразделений организации в целом и конкретных ее сотрудников в частности. Для выяснения потребностей клиентов обсуждались проблемы, связанные с их обслуживанием, выяснялись запросы и ожидания поставщиков.

На этом этапе работы консультантами был проведен анализ позиционирования ключевых сотрудников организации, в результате которого выяснилось, что большинство позиций и бизнес-функций в организации закрыты ее руководителями. В фирме нет четкого разделения на ответственных и исполнителей. Владельцы фирмы очень четко ориентированы на сохранение включенности всех руководителей-учредителей в управление фирмой, практически не допуская изменений в позиционировании на фирме, но снимая с себя часть ответственности. Преобладает ситуативное, а не стратегическое управление фирмой. Проблемы безопасности фирмы, удержания бизнеса выходят на первое место.

В ходе реализации данного этапа было принято решение провести перепозиционирование членов Управленческой команды с учетом их личностных особенностей и специфики организации.

По результатам интервью с отдельными членами Большого совета были определены основные позиции в организации, степень их важности и «закрытости» (степень функциональной реализации}, ответственные лица, закрывающие эти позиции. Фокусированные интервью с членами Управленческой команды позволили выяснить, кто какие позиции закрывает и насколько хорошо. После этого происходило согласование по конкретным позициям и кандидатурам в процессе совместной работы участников Большого совета и членов Управленческой команды.

На этом этапе работы консультантами разработан и предложен план функциональной структуры организации. Для этого был проведен ряд встреч Управленческой команды и Большого совета, на каждой из которых представлялась и обсуждалась структура организации, выносились предложения и дополнения, разъяснялись позиции, предлагались схемы ответственности и зоны полномочий и т. д.

В результате реализации данного этапа была разработана схема позиций основного бизнес-процесса (функциональная структура организации) с предложениями по количественному и персональному составу исполнителей, включая и вспомогательный персонал, непосредственно вовлеченный в основной бизнес-процесс {диспетчеры, секретари).

В соответствии с разработанной организационной структурой и схемой позиционирования на работу были приняты 9 новых сотрудников. Разработаны система оплаты труда, должностные инструкции и кадровая документация. Подготовлена и проведена аттестация сотрудников организации.

В настоящее время на фирме налажена работа Управленческой команды. Определены перспективы карьерного и профессионального роста ее членов.

Работа консультантов свелась к минимуму. Фирма ООО «Неон Люкс» продолжает развиваться и совершенствоваться самостоятельно. Консультанты встречаются с клиентом лишь раз в месяц для консультации по общим вопросам.

Данный пример проиллюстировал один из возможных моментов в создании команды. В данном случае – создание управленческой команды.

Но, как указывалось выше, в теоретической части нашей работы, помимо создания команды как структуры, имеет место создание команды как сплоченного коллектива.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Руководители западных организаций понимают, что только команда (а не просто группа служащих) способна эффективно работать и приносить успех компании.

В российских организациях этого понимания пока нет. В результате чего не всегда осуществляются даже такие простые мероприятия по введению нового сотрудника в сложившийся коллектив, как экскурсия по организации, обед с руководителями и выдача новому сотруднику пакета документов, разъясняющих политику компании и ее философию, не говоря уже о том, что не проводятся сложные мероприятия по созданию успешно функционирующих команд.

В то же время эффективная процедура создания команды может значительно уменьшить уровень текучести кадров, связанный с неудовлетворенностью работников и ощущением собственной чужеродности в течение первых дней, а иногда даже недель работы.

В данной работе мы перечислили некоторые простейшие приемы по созданию команды и на практическом примере показали, как в компании ООО «Неон Люкс» была создана управленческая команда. Несмотря на их простоту, эти кажущиеся мелочами детали способны сэкономить организационные ресурсы и сделать работу предприятия максимально эффективной.

Руководители российских организаций и фирм должны усвоить, что при игнорировании успешного западного опыта и существенных деталей, о которых говорилось выше, их организации могут нести очень крупные потери, среди которых низкая производительность, низкое качество продукции или услуг, влекущие, соответственно, низкую прибыль; ухудшение репутации, складывание неблагоприятного имиджа организации в глазах клиентов, потребителей, поставщиков и конкурентов; расходы на обучение, увольнение неподходящих сотрудников, их замену; высокий уровень текучести кадров, влекущий за собой издержки на адаптацию новых сотрудников, недовольство клиентов частой сменой кадров, издержки в виде потери времени руководителей на поиск новых сотрудников.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Агеев. В.С.Психология межгрупповых отношений. - М.: МГУ, 2002.

2. Берн Э. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры. - М.: Специальная литература, 1996.

3. Коренев В.Н., Магура М.И., Леонтьев С.В. Управление человеческими ресурсами при реализации проектов: Методика и опыт. - М.: РОЭЛ, 2002.

4. Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами. Преобразующее лидерство. - М.: Перспектива, 1997.

5. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1997.

6. Кузнецова Н.В. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия // Справочник по управлению персоналом, 2002, № 2, с. 12-24.

7. Кузнецова Н.В. Оценка потребности в персонале // Справочник по управлению персоналом, 2002, № 4, с. 45-54.

8. Blake R.R., Mouton J.S. Group and Organizational Team Building: A Theoretical Model for Intervening. In Theories of Group Processes / Ed. By C.L. Cooper. - John Willey & Sons, 1977.

Агеев. В.С.Психология межгрупповых отношений. - М.: МГУ, 2002.

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1997.

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1997.

Введение

Глава 1. Теоретические основы формирования эффективной команды.

1.1. Понятие формирование эффективной команды.

1.2. Принципы и условия формирования команды.

1.3. Характеристики эффективной команды.

Глава 2. Этапы формирования эффективной команды.

Глава 3. Новые типы команд.

3.1. Управленческая команда.

3.2. Самоуправляемая команда.

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Командная работа - это работать вместе даже тогда,

когда находишься на расстоянии друг от друга.

Все чаще в последнее время руководители компаний ставят во главу угла создание и укрепление благоприятного психологического климата в компании . Они понимают что эффективная сплоченная команда позволяет уменьшить нагрузку на лидера организации, повысить качество принимаемых решений, снизить вероятность управленческих ошибок. В ходе командообразования улучшается взаимодействие между людьми и подразделениями, своевременно выявляются проблемы, которые долго не замечают. Более того, снижается вероятность манипулирования руководителями со стороны подчиненных. И самое главное, эффективная команда увеличивает надежность бизнеса, его прибыльность, позволяет решать задачи, которые одиночке не под силу. Личная эффективность зависит от особенностей личности человека, воспитания и осознания собственных целей. Компания становится по-настоящему эффективной, когда ориентированные на результат люди вместе работают в соответствии с общей целью и стратегией развития компании и т.д. Следует отметить, что формирование команды - такая же важная задача, как и выработка стратегии развития фирмы или разработка системы управления отношениями с клиентами.

У каждого человека, работающего в компании, есть своя иерархия мотивов, основываясь на которую им принимается решение, работает он в этой компании или ищет другую. Мотивирующих факторов множество: деньги, известность и слава, положительные отзывы клиентов, комфортные условия труда, власть и т.д. Но, тем не менее одним из ключевым факторов, по мнению сотрудников разных компаний, является коллектив и атмосфера в команде.

Конечно, каждая организация уникальна, но практически в каждой компании можно встретить ситуации противостояния, а то и конфликтов между отделами. Уже классическими стали «особенности» взаимодействия между отделами продаж и маркетинга. Зачастую финансовый отдел "не любит" HR - отдел. Однако менеджер должен остановить такое взаимодействие, разобраться в ситуации и получить навыки оптимизации работы подразделений на общую цель. В наши дни в большинстве компаний направления и проекты управляются командами менеджеров. Чтобы выжить, организационные структуры компании становятся более динамичными, поскольку задачи, которые встают перед фирмой, требуют создания новых команд специально под выполнение конкретных проектов. Поэтому эффективная команда признается центральной ячейкой современной организации. Работа же команды будет эффективной только в том случае, если состав команды подобран правильно.

ПОНЯТИЕ ФОРМИРОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ.

ОТЛИЧИЯ КОМАНДЫ ОТ ГРУППЫ

Команду можно определить как группу людей, имеющих высокую квалификацию в определенной области и максимально преданных общей цели деятельности своей организации, для достижения которой они действуют сообща, взаимно согласовывая свою работу.

Различия между командой и группой.

При рассмотрении определения команды может возникнуть некоторое непонимание того, чем именно команда отличается от обыкновенной группы. Такая путаница может возникать из-за того, что люди в организациях часто рассматривают группы, в которых сами состоят, как команды, но в действительности таковыми они не являются. Несмотря на это, существует несколько важных различий между группой и командой.

Сравнительные характеристики работы команд и групп

Рассмотрим эти особенности более подробно. Во-первых, в группе исполнение работы обычно зависит от индивидуальной деятельности ее членов. Результат работы команды зависит от личного вклада каждого ее члена в достижение цели, в тесном взаимодействии.

Второе отличие связано с тем, какое место уделяется ответственности за выполняемую работу. Обычно члены групп объединяют свои ресурсы для достижения цели, хотя это одновременно и работа каждого в отдельности, которая берется в расчет, когда речь заходит о выдаче премий. Члены групп чаще всего не несут ответственности за общий результат работы, но отвечают только за свою персональную деятельность. Команды же придают значение как индивидуальной работе каждого из ее членов, так и общему результату. Ее члены работают сообща для достижения результата (например, выпуска продукции, предоставления услуги или разработки решений), который является совместным вкладом команды в работу, и каждый из команды разделяет ответственность за результат. Главное же различие состоит в следующем: в группах люди, занимающиеся контролем в организации, требуют персонального отчета о проделанной работе от каждого, в то время как члены команд осуществляют самоконтроль.

В-третьих, в то время, когда члены групп могут лишь разделять общую цель, члены команд, помимо прочего, разделяют и общие обязательства по достижению цели. Более того, эти цели часто рассматриваются, как возможность победить в реализации той или иной цели (быть первыми или лучшими в чем-либо). Например, работа команды на заводе компании, у которой существуют финансовые трудности, может стремиться сделать эту компанию ведущей в своей индустрии. Команда одной из частных общеобразовательных школ может стремиться подготовить своих выпускников в соответствии с более высокими стандартами знаний, чем любая другая школа в данном районе. Члены команд концентрируются на совместном достижении высших целей, что в сочетании со спецификой выполнения заданий делает их сильно заинтересованными в результатах своей деятельности. Можно сказать, что команды обладают «правом на владение» целями и обычно тратят много времени на их постановку. Как и группы, команды стремятся через поставленные цели продемонстрировать уровень своих навыков и знаний. Они ставят перед собой более обширные цели, которые являются значительным источником эмоциональной энергии, выступающей стимулом к их активной реализации.

В-четвертых, команды отличаются от групп характером своей связи с менеджментом. Обычно руководство ставит перед командой цель и не вмешивается в процесс планирования внутрикомандной работы, то есть команды должны иметь различные уровни самоуправления. Они должны обладать высокой степенью свободы и быть в состоянии самостоятельно устанавливать промежуточные цели, заниматься расчетом времени выполнения работы и иметь возможность максимально приблизить результаты к поставленной цели. Все эти действия должны происходить без вмешательства со стороны руководства или при его минимальной вовлеченности в процесс работы команд. Таким образом, команды по своей сути являются самоуправляющимися или частично управляемыми подразделениями организации. Однако было бы неверно считать, что команды имеют полную независимость от высшего менеджмента компании и от контроля со стороны соответствующих органов организации. Они обязаны отвечать требованиям вышестоящих уровней управления корпорации, которые также могут быть организованы на основе командного принципа (такие команды высшего уровня называются высшим руководящим звеном организации).

Случаи эффективной работы команд и групп.

Выбор варианта работы - в командах или группах - зависит от многих внутренних и внешних факторов.

Варианты работы в группах и командах

Формирование команды.

От слова команда появляется словосочетание “формирование команды”. Формирование команды как название, очевидно, раскрывается процесс построения эффективного коллектива. Осуществление данного формирования помогает в создании сильной связной единицы, которая имеет общую направленность и цель. Оно также включает координирование динамики группы для улучшения её эффективности. Когда вы строите команду, важно определить сильные и слабые стороны каждого члена команды.

Формирование команды очень важно, поскольку было замечено, что команда обычно работает лучше, чем отдельные личности. Группа людей определённо имеет больше энергии, чем отдельный человек. Формирование команды получает выдающееся положение в организациях, поскольку служащие вообще хотят чувствовать, что они уполномочены. В формировании коллектива сотрудничество имеет важное значение. Члены команды разделяют знание, чтобы достигнуть целей, а также развить стратегию, чтобы решить различные выдвинутые задачи. В целом производственная эффективность всей команды зависит от отношений между отдельными её членами.